Wirtschaftskriminalität

Compliance und Weihnachten 2019

Stefan Haas

Prolog:

„Wenn es heißt, ein Mensch sei unbestechlich, frage ich mich unwillkürlich, ob man ihm genug geboten hat.“
Joseph Fouché (1759 – 1820), Herzog von Otranto, französischer Politiker

Alle Jahre wieder: Compliance und Geschenke

Ein Thema, welches nichts an Aktualität und Präsenz verloren hat. Auch in diesem Jahr ist wieder Weihnachten und daher möchten wir auch unseren früheren Blogbeitrag zum Thema Compliance und Geschenke aktualisieren. Weiterführende Informationen zu dieser Thematik finden Sie natürlich etwas weiter unten in unseren Beiträgen aus den Jahren 2018 und 2017.

Damit ein Unternehmen bei der Entscheidung, wer Geschenke zum Weihnachtsfest (oder ausdrücklich zu einer anderen Gelegenheit wie Geburtstag oder Jubiläum) erhält, keine Fehler macht, und welche Gefahren in Bezug auf Compliance und Geschenke lauern, sollte man sich im ersten Schritt immer über die Compliance-Richtlinien des anderen Unternehmens informieren. Sollten diese nicht frei zugänglich sein, zum Beispiel über einen Download über die Unternehmens-Webseite, sollten diese unbedingt angefordert werden.

Weiterhin sollten die nachfolgenden „Regeln“ unbedingt beachtet werden, um Gefährdungen gegen das eigene Unternehmen auszuschließen:

  • Erwecken Sie niemals auch nur den Verdacht auf Bestechung. Eine Bestechlichkeit im Geschäftsverkehr ist nach § 299 Strafgesetzbuch (StGB) strafbar.
  • Geschenke über 35,00 € netto bedeuten einen geldwerten Vorteil für den Beschenkten und müssen zwingend offengelegt und versteuert werden. Diese Grenze sollte auf jeden Fall nicht überschritten werden. Sollte es interne Gründe geben, dass diese Grenze überschritten werden soll, können Unternehmen selbst die Versteuerung der Geschenke übernehmen. Geschieht dies, entfällt die Besteuerung bei demjenigen, der das Geschenk erhält.
  • Auch bei den sogenannten (geringwertigen) Werbegeschenken sollte man als Unternehmen eine nachvollziehbare monetäre Grenze setzen. Momentan gibt es in Deutschland zwar keine gesetzlich festgelegte Wertobergrenze für Werbe- und Streuartikel, doch auch hier sollte ein finanzieller Rahmen von maximal 50,00 € eingehalten werden, um sich nicht angreifbar zu machen.
  • Im Hinblick auf Geschenke für Mitarbeiter im öffentlichen Dienst ist besondere Vorsicht geboten. Beamte dürfen in der Regel gar keine Geschenke annehmen (§§ 331 ff. StGB). Gleiches gilt für Mitarbeiter aus dem Banken- und Finanzsektor oder dem Gesundheitswesen.
  • Bei dem Versand von Weihnachtsgeschenken sollte ausdrücklich immer und grundsätzlich die Adresse des Unternehmens und in keinem Fall eine Privatadresse verwendet werden. Der Verdacht, dass Dritte nichts von diesem Geschenk erfahren sollen, liegt sonst sehr nahe.
  • Selbstverständlich darf an das (Weihnachts-) Geschenk niemals eine Gegenleistung geknüpft sein, welche zum Beispiel im Zusammenhang mit einem Geschäftsabschluss stehen könnte. Ansonsten besteht hier sehr schnell die Gefahr des Verdachts auf Korruption, unzulässiger Einflussnahme oder Bestechung.

Beispiel Bestechung

Dass es sich im Hinblick auf Geschenke, die den Verdacht oder Tatbestand einer Bestechung erfüllen, nicht um ein marginales Verbrechen handelt, zeigt hier schnell der Blick in das Gesetzbuch. Im § 299 des Strafgesetzbuches ist eindeutig definiert:

     Mit Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren oder Geldstrafe wird bestraft, wer im geschäftlichen Verkehr als Angestellter oder Beauftragter eines Unternehmens einen Vorteil für sich oder einen Dritten als Gegenleistung dafür fordert, sich versprechen lässt oder annimmt, dass er bei dem Bezug von Waren oder Dienstleistungen einen anderen im inländischen oder ausländischen Wettbewerb in unlauterer Weise bevorzuge […]

Es gilt also Vorsicht bei der Auswahl und dem Verwendungszweck von Geschenken, sei es zu Weihnachten oder zu anderen Anlässen wie Jubiläen, Vertragsunterzeichnung oder Geburtstagen.

Können Geschenke von der Steuer abgesetzt werden?

Ein wichtiger Aspekt im Hinblick auf Weihnachtsgeschenke oder Präsente sind zu entrichtende Steuern an das Finanzamt. Grundsätzlich können Unternehmen die Kosten für Geschenke steuerlich geltend machen. Hier gilt es aber, die nachfolgenden Regularien dringend intern zu beachten:

Bei dem Präsent muss es sich um ein abzugsfähiges Geschenk handeln. Diese juristische Definition heißt, dass ein Geschenk an Kunden nur dann abzugsfähig ist, wenn es sich tatsächlich um ein Kundenpräsent im eigentlichen Sinne handelt. In der Praxis heiß dies: Das Geschenk muss aus ausdrücklich betrieblichen Gründen gemacht werden und darf niemals an eine Gegenleistung geknüpft sein. Wird das Geschenk, zum Beispiel zu Weihnachten, dafür verwendet, eine Geschäftsbeziehung aufzubauen, zu verlängern oder zu verbessern bzw. sich für eine gute Zusammenarbeit über das gesamte Geschäftsjahr zu bedanken, kann es in der Regel steuerlich abgesetzt werden.

Auch die Art des Kundengeschenks ist ein wesentlicher Faktor im Hinblick auf die steuerliche Anerkennung. Handelt es sich hier um typische Geschenke wie Blumen, Gutscheine, eine Flasche Wein oder Esswaren wie Schokolade oder Lebkuchen, so sind diese als unproblematisch für eine steuerliche Anerkennung zu bezeichnen. Rabatte sind nicht als Kundengeschenk absetzbar, da diese an einen Kauf geknüpft sind. Ebenso können Warenproben nicht als Präsente bei der Steuer geltend gemacht werden.

Wieviel darf es denn kosten?

Der Wert des steuerlich abzusetzenden Geschenks darf den Betrag von 35 Euro pro Jahr nicht überschreiten, da es ansonsten nicht möglich ist, dies als Betriebsausgaben zu verbuchen. Hier handelt es sich um eine sogenannte Freigrenze. Wenn diese überschritten wird, ist der gesamte Betrag nicht mehr als Betriebsausgaben buchbar. Für vorzugsabzugsberechtigte Personen handelt es sich um eine Nettogrenze.

Eine Dokumentation der Adresse, wie oben beschrieben, bzw. einer Aufstellung, welches Geschenk welcher Geschäftspartner erhalten hat, ist Pflicht. Sollte es hier Nachfragen durch das Finanzamt im Hinblick auf die Betriebsausgaben geben, so kann durch diese Angaben zweifelsfrei dargestellt werden, welche Ausgaben in welchem Zusammenhang stehen.

Wenn doch hochpreisige Geschenke gemacht werden, müssen Unternehmen daran denken, diese selbst zu besteuern. Als Grundlage gilt hier § 37 des Einkommensteuergesetzes mit einem pauschalen Steuersatz von 30 Prozent plus Solidaritätszuschlag und Kirchensteuer. § 37 des Einkommensteuergesetzes definiert hier:

    Steuerpflichtige können die Einkommensteuer einheitlich für alle innerhalb eines Wirtschaftsjahres gewährten betrieblich veranlassten Zuwendungen, die zusätzlich zur ohnehin vereinbarten Leistung oder Gegenleistung erbracht werden, und Geschenke im Sinne des § 4 Absatz 5 Satz 1 Nummer 1, die nicht in Geld bestehen, mit einem Pauschsteuersatz von 30 Prozent erheben.

Berücksichtigt das Unternehmen dies nicht, so muss der Empfänger des Kundengeschenks bei einer Prüfung durch das Finanzamt die Steuern nach seinem persönlichen Einkommenssteuersatz zahlen.

Berücksichtigen Sie diese Punkte und Regularien bei Geschenken im Hinblick auf das kommende Weihnachtsfest zusammen mit unserem ausführlichen Blogbeitrag aus dem Jahr 2018, so gibt es keinen Grund, Mitarbeitern oder Geschäftspartnern keine Freude für das kommende Weihnachtsfest 2019 zu bereiten.

Ankündigung: Die IT-Compliance Officer – Ausbildung in 2020

Ab dem Jahr 2020 wird der WIRTSCHAFTScampus als neuen Fernlehrgang die Ausbildung zum Certified IT Compliance Officer anbieten.

Der Certified IT Compliance Officer hat die Aufgabe, das Unternehmen vor allen wirtschaftlichen Schäden zu schützen, welche sich im thematischen Umfeld der IT aus Rechtsverletzungen ergeben. Seine Aufgabe ist es, das Unternehmen insbesondere vor Strafen, Buß- und Zwangsgeldern, Schadensersatzansprüchen und erhöhten Steuerzahlungen bei Verstößen gegen die Steuergesetze oder vor Schätzungen durch das Finanzamt zu bewahren.

Die Tätigkeit des Certified IT Compliance Officers und dessen Integration in die bestehende Compliance-Struktur des Unternehmens beinhaltet aber nicht nur reine Präventionsmaßnahmen, sondern führt auch zu nachhaltigen Vorteilen im Unternehmen:

  • Gesteigerte Effizienz und Qualität von IT-Prozessen
  • Gesteigerte Sicherheit bei IT-Prozessen
  • Einsparung von Kosten, zum Beispiel durch Automatisierung
  • Steigerung des Unternehmenswertes, zum Beispiel durch Risikovermeidung

Das Fernstudium zum Certified IT Compliance Officer ist ab sofort buchbar.

Compliance und Automobilhersteller

Dr. Volker Peemöller


Prolog:
„Klar ist: Volkswagen duldet keine Regel- oder Gesetzesverstöße jedweder Art.“
Der damalige VW-Chef Martin Winterkorn nach Bekanntwerden der Abgasmanipulationen in den USA am 20. September 2015.

Compliance-Berichte deutscher Automobilhersteller in den Jahresabschlüssen 2018

Im Folgenden werden die Compliance-Berichte der drei Automobilhersteller BMW, Daimler und VW analysiert. Der Umfang der Berichte bewegt sich zwischen drei (Daimler) und vier Seiten (BMW und VW). Allerding fügt Daimler noch eine Erweiterung über Antikorruption-, Antitrust-, Technical-, Daten-, Anti Financial Crime- und Menschenrechts-Compliance an. Diese Spezialteile bleiben bei dieser Analyse außen vor. Der Dieselskandal ist noch nicht ausgestanden; die Feinstaub-Debatte ebenso wie die Diskussion um das Dieselfahrverbot geht weiter. Dennoch findet man dazu nur im Compliance-Bericht von VW einen Hinweis unter der Bezeichnung „Dieselthematik“, die zu einem erheblichen Vertrauensverlust beigetragen habe. Die Compliance-Organisation der Hersteller wurde – vielleicht unter dem Einfluss des Dieselskandals – in der Zwischenzeit neugestaltet.

Alle Berichte beginnen mit einem Bekenntnis zur Compliance.

„Unser Anspruch ist es, dass weltweit alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Aufgaben stets im Einklang mit den gültigen Gesetzen, Regeln, freiwilligen Selbstverpflichtungen und unseren Werten erfüllen (Quelle 1).

An späterer Stelle wird bei VW dazu ausgeführt, dass kriminelle Handlungen Einzelner niemals vollständig verhindert werden können. Das ist eigentlich selbstverständlich. Es ist aber die Frage, ob kriminelle Handlungen mehrerer Personen auch nicht zu verhindern sind.

Organisatorische Einbindung von Compliance

Der Anspruch auf Compliance wird durch eine entsprechende organisatorische Gestaltung gestützt. So hat VW seit April 2017 den eigenen Bereich Group Compliance gebildet, der eine direkte Berichtslinie an den Vorstand für Integration und Recht besitzt und zudem an den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats berichtet (Quelle 2). Die Compliance-Organisation umfasst divisionale und regionale Compliance-Büros. Zudem wurde das Group Compliance Committee unter dem Vorsitz des Vorstands für Integrität und Recht gegründet. Angaben zum Umfang des Committees enthält der Bericht nicht. BMW hat ebenfalls vor mehreren Jahren ein Compliance Committee eingerichtet und die Einführung eines Compliance Management-Systems in die BMW Group veranlasst.

Das Committee setzt sich zusammen aus den Leitern der Bereiche Recht und Patente, Konzernkommunikation und Politik, Konzernrevision, Konzernberichtswesen, Organisationsentwicklung sowie Konzernpersonalwesen. (Quelle 3). Damit sind alle relevanten Bereiche in diesem Committee vertreten. Das Compliance Committee berichtet regelmäßig an den Vorstand und an den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats. Das Group Compliance Committee Office ist mit 14 Personen besetzt. Im Jahr 2017 wurde die Einrichtung von 72 lokalen Compliance-Funktionen abgeschlossen, das mit einem Netzwerk von 210 Compliance-Verantwortlichen verbunden ist.

Die Compliance-Organisation von Daimler ist divisional und regional aufgestellt. Für die Unterstützung der Geschäftsfelder steht jeweils ein funktionaler, divisionaler oder regionaler Ansprechpartner zur Verfügung. Die Compliance-Verantwortlichen aus diesen Bereichen berichten an den Chief Compliance Officer, wodurch die Unabhängigkeit von den Geschäftsfeldern gesichert werden soll. Der Chief Compliance Officer berichtet direkt an das Vorstandsmitglied für Integrität und Recht sowie an den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats. Regelmäßig wird der Vorstand der Daimler AG über den Status des CMS und dessen Weiterentwicklung informiert. Die Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter im Compliance-Bereich wird nicht genannt.

Mit der Bezeichnung Integration und Recht für das Vorstandsressort wird deutlich, dass nicht nur die Durchsetzung der Compliance mit Sanktionen betrieben werden soll, sondern die Integrität der Mitarbeiter ebenfalls im Fokus steht. Compliance wird von der organisatorischen Einbindung hohe Bedeutung zugemessen, was durch die Berichtslinie an den Vorstand und den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats zum Ausdruck kommt.

Training der Mitarbeiter

Im Nachfolgenden werden die Bestandteile des Compliance Management-Systems beschrieben, das mehr oder weniger nach dem PS 980 oder dem ISO 19600 behandelt wird. Die Aussagen sind dazu unterschiedlich konkret. So betont VW, dass 2017 219.000 Beschäftigte in unterschiedlichen Formaten zu Compliance-Themen geschult wurden. Daneben erfolgten zielgruppenspezifische Schulungen. Innerhalb einer Volkswagen Convention „Integrität, Kultur und Compliance“ wurden 7.300 Mitarbeiter- und Führungskräfte mit dem Veränderungsprozess bei Volkswagen vertraut gemacht.

Bei BMW wurden weltweit über 41.000 Führungskräfte und Mitarbeiter über die Grundlagen von Compliance geschult. Das Training enthält einen Abschlusstest. Die erfolgreiche Teilnahme an dem Training wird durch ein Zertifikat bescheinigt, dass für alle Führungskräfte von VW verpflichtend ist. Bei Neueinstellungen und Beförderungen von Führungskräften ist das Compliance Training Standard. Daneben werden zielgruppenspezifische Trainingsmaßnahmen zu bestimmten Themen, wie Kartellrechts-Compliance durchgeführt. Seit 2011 wurden insgesamt 24.000 Führungskräfte und Mitarbeiter durch Online-Schulungen mit diesen Themen vertraut gemacht. Präsenzschulungen erfolgten 2017 für insgesamt 1.900 Führungskräfte und Mitarbeiter, die an Austauschtreffen mit Wettbewerbern teilnehmen. Spezielle Compliance Market Coachings waren Gegenstand bei internationalen Vertriebs- und Finanzpartnern.

Bei Daimler steht ein webbasiertes zielgruppenorientiertes Trainingsprogramm zur Verfügung, das modular aufgebaut ist und neben einem Basisprogramm auch ein spezifisches Model für Führungskräfte enthält. Die relevanten Module sind bei der Einstellung, Beförderung oder bei einem Wechsel zu absolvieren. Regulär muss das Programm alle drei Jahre absolviert werden. Ergänzt wird das Trainingsangebot durch Präsenzschulungen. 2018 gab es bei Präsenz- und webbasierten Trainings insgesamt rund 220.000 Teilnehmer. Angeboten werden darüber hinaus zielgruppenspezifische Qualifizierungsmaßnahmen. Alle neuen Mitarbeiter erhalten eine umfassende Einführung im Rahmen des Einführungs-Programms.

Die umfangreiche Schilderung der Schulungsmaßnahmen bei allen drei Unternehmen zeigt die Bedeutung auf, die diese Unternehmen der Schulung der Mitarbeiter hinsichtlich Compliance beimessen. Damit möchte man wohl auch dem Vorwurf entgegentreten, es werde nicht genug getan, um wirtschaftskriminelles Verhalten zu unterbinden. Allerdings sagt die Schulung nichts über den Erfolg der Schulungsmaßnahme aus. Hier müsste ein Absinken doloser Handlungen durch Führungskräfte und Mitarbeiter festzustellen sein. VW verfolgt eine Compliance-Kennzahl „Regeleinhaltung, Prozesssicherheit und Fehlerkultur“.

Die Kennzahl basiert auf der Auswertung von Antworten zu Fragen bezüglich des Stimmungsbarometers zur Einhaltung von Regelungen und Prozessen. Diese Kennzahl verbesserte sich 2017 auf 79,67 % zu 79,03 % in 2016. Ob damit eine deutliche Verbesserung eingetreten ist, kann aus den Zahlen für die Jahre 2016 und 2017 nicht abgeleitet werden.

Hinweisgebersystem

Dem Hinweisgebersystem wird bei allen drei Unternehmen besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Bei Daimler ermöglicht das Hinweisgebersystem weltweit Beschäftigten und externen Hinweisgebern, Regelverstöße zu melden. Mit einer weltweit gültigen Konzernrichtlinie wird das Ziel verfolgt, eine faire und transparente Vorgehensweise zu ermöglichen, die sowohl den Grundsatz der Verhältnismäßigkeit für den Betroffenen als auch den Schutz des Hinweisgebers berücksichtigt. In 2018 wurden 89 Fälle neu angelegt und 101 Fälle geschlossen, davon 60 als zutreffend. Die wirtschaftskriminellen Handlungen bestanden in Korruption, Diebstahl, Untreue und Bereicherungsdelikten sowie Schadensfällen über 100.000 €.

Bei BMW wird den Mitarbeitern – offensichtlich nicht externen – die Möglichkeit gegeben, Hinweise auf mögliche Rechtsverstöße im Unternehmen anonym und vertraulich abzugeben. Diese Telefon-Line ist in sämtlichen Ländern, in denen BMW Mitarbeiter tätig sind über lokale kostenfreie Rufnummern in 34 Sprachen zu erreichen. Die Anfragen und Hinweise werden vom Compliance Committee Office dokumentiert und bearbeitet. Nähere Angaben zu Art und Umfang der Fälle finden sich hier nicht.

VW versteht unter einem Hinweisgebersystem sowohl die internen als auch die externen Anlaufstellen, bei denen Mitarbeiter und Externe Hinweise zu potenziellen schweren Verstößen melden können. Dieses Hinweisgebersystem wurde bereits 2006 bei VW eingeführt und im Jahr 2017 verbessert und teilweise neu geordnet. Zum 1. November 2017 erfolgte nochmals eine Optimierung des Verfahrens, um Hinweisen schneller, fairer und transparenter nachgehen zu können. Durch die Neugestaltung des Hinweisgebersystems 2017 wurde eine konzerneinheitliche Handhabung erreicht. Konzernweit wurden 2017 1.489 Hinweise registriert. Weiterhin heißt es dazu lapidar, dass bei allen substantiierten Hinweisen Untersuchungen durchgeführt werden und festgestelltes Fehlverhalten sanktioniert wird.

Fasst man diese drei Bestandteile nochmals zusammen, dann wird die Bedeutung von Compliance durch die organisatorische Einbettung unterstrichen. Zudem werden alle Mitarbeiter regelmäßig hinsichtlich Compliance geschult. Durch das konzernweite Hinweisgebersysteme hat jeder Mitarbeiter die Möglichkeit Auffälligkeiten oder Fehlverhalten zu melden. Wie konnte es dann zum „Dieselskandal“ kommen, wenn unterstellt wird, es handele sich nicht nur um das Fehlverhalten einer einzigen Person, was nicht aufrechterhalten werden kann. Mehrere Personen waren beteiligt und keiner hat einen Hinweis auf das Fehlverhalten gegeben. Deshalb die Frage, ob die Mitarbeiter insgesamt so „mutig“ sind, eine Meldung über Fehlverhalten abzugeben, und ob im Konzern wirklich ein Interesse daran besteht, dass eine Vielzahl von Meldungen über das Hinweisgebersystem eingehen.

Couragiertes Handeln von Whistleblowern

Das Geben von Hinweisen ist mit Risiken verbunden. Whistleblower sind bereit, moralische Verantwortung für die Gesellschaft zu übernehmen und setzen sich der Gefahr von Repressalien aus. Damit ist eine besondere Form von Mut gefordert, weil existenzielle Risiken und Abhängigkeiten die Folge sein können. Es erfordert schon ein gerütteltes Maß an Zivilcourage, eine Meldung abzugeben, die nicht unmittelbar auf das Wohlwollen der Empfänger trifft. Sieben Konfliktlagen sind dafür verantwortlich, dass ein Mitarbeiter zum Whistleblower wird:

• Der Arbeitgeber erwartet vom Arbeitnehmer, dass er gegen berufliche Standards verstößt, z.B. im Interesse von Auftraggebern.
• Nach einem Schadensfall sollen Informationen gegenüber Behörden, Untersuchungsgremien oder der Öffentlichkeit verschwiegen werden.
• Wichtige Dokumente werden unterdrückt.
• Innerbetriebliche Missstände werden vom Arbeitgeber nicht abgestellt.
• Praktiken des Unternehmens verstoßen gegen das nationale Recht.
• Internationale Abkommen oder Gesetze werden verletzt.
• Die unternehmerische Tätigkeit birgt erhebliche Gefahren gegen die Natur oder/und die Gesundheit der Menschen. (Quelle 4).

Für den Hinweisgeber entsteht nun ein Prozess der Abwägung zwischen seiner Loyalität zum Unternehmen und seiner ethischen Verantwortung. Whistleblower wollen Schäden ihrer Arbeitswelt abwenden und nehmen dafür persönliche Nachteile in Kauf. Nach einer Befragung in USA litten 77,1 % dauerhaft an Schlafstörungen, 80,7 % unter Angstzuständen, 25,6 % konsumierten häufiger Alkohol und bekamen Morddrohungen (Quelle 5). Es gibt wenige prominente Fälle, in denen der Whistleblower für sein couragiertes Verhalten ausgezeichnet wurde, weil er mutig gegen übermächtige Konzerne angetreten ist. Daneben steht die große Zahl anonym gebliebener Fälle, die immer noch auf Gerechtigkeit und Rehabilitierung warten.

Couragiertes Verhalten ist abhängig von einer Reihe handlungsleitender Einflüsse auf das Individuum. Hier kann zwischen den situativen Faktoren und den personalen Faktoren unterschieden werden. Zu den situativen Faktoren zählt das Ereignis selbst: Ist die Verletzung der Norm eindeutig und überschaubar, und welche Risiken sind mit dem illegalen Verhalten verbunden. Wichtig ist zudem die Unterstützung, die der Whistleblower über das Betriebsklima, sowie die Zustimmung und Förderung erwarten kann. Betrachtet man die personalen Faktoren, so zählt dazu das Selbstvertrauen und das Vertrauen zu anderen. Hinzu kommt die Überzeugung, etwas bewirken zu können. Entscheidend ist aber die moralische Urteilsfähigkeit des Individuums.

Organisatorische Situationen können dazu führen, dass das Individuum entmutigt wird und zum vertrauten Weg zurückkehrt, weil Bestrafung droht oder die Person benachteiligt wird. In diesen Fällen folgen die Individuen nicht mehr ihrem moralischen Kompass (Quelle 6).

Hinweisgeber sind dann wohl gelitten, wenn sie wirtschaftskriminelles Handeln von Kollegen und Mitarbeitern aufdecken. Geht es um Top Management Fraud wird ein Übermaß an couragiertem Handeln verlangt, wenn der Whistleblower die für ihn möglichen negativen Folgen bedenkt. Eine Lösung des Problems zeichnet sich hier nicht ab. Von den Überwachungsinstitutionen Aufsichtsrat, Abschlussprüfer und Interne Revision ist ein hohes Maß an intensiver Beschäftigung mit den sensiblen Vorgängen zu verlangen.

Die Compliance-Organisation sollte dafür Sorge tragen, dass auch die Unternehmensführung in ihr Betätigungsfeld einbezogen wird. Letztendlich wird immer an das ethische Verhalten der beteiligten Personen appelliert.

Quellenangaben:

Quelle 1: Vgl. Daimler: Geschäftsbericht Nichtfinanzieller Bericht, S. 217.
Quelle 2: Vgl. VW: Geschäftsbericht Corporate Governance-Bericht, S. 63.
Quelle 3: Vgl. BMW: Geschäftsbericht Compliance in der BMW Group S. 216.
Quelle 4: Vgl. Deiseroth: Zivilcourage am Arbeitsplatz – Rechtliche Rahmenbedingungen, in: Reinhold/Löhr/Blickie: Wirtschaftsbürger oder Marktopfer? München und Mering 2001, S. 108ff.
Quelle 5: Vgl. Prätorius: Zur politischen Kultur von Loyalitätskonflikten am Beispiel der “Whistleblower”; in: Korenke: Politische Deutungskulturen, Baden-Baden 1999, S. 115.
Quelle 6: Vgl. Comer/Vega: The Personal Ethical Treshold; in Comer/Vega: Moral Courage in Organizations – Doing the Right Thing at Work, New York 2011, S. 27.

Weiterbildung Compliance

Starten Sie jetzt mit der Ausbildung zum Chief Compliance Officer oder Tax Compliance Officer!

Nutzen Sie mit dem WIRTSCHAFTScampus die Möglichkeit zur zertifizierten Ausbildung im Bereich Compliance Management und schützen Sie sich selbst oder ihr Unternehmen mit der persönlichen Teilnahme oder der Anmeldung eines ihrer Mitarbeiter bei unserer Compliance-Weiterbildung. Der WIRTSCHAFTScampus bietet die beiden aufeinander aufbauenden Fernstudium im Bereich Compliance Management an:

Certified Compliance Officer: Die Inhalte des Fernstudiums Certified Compliance Officer beinhalten u.a. Innerbetriebliches Kontrollsystem (IKS), Risikomanagementsystem (RMS), Ethik-Kodex, Grundsätze ordnungsgemäßer Prüfung von Compliance-Management-Systemen IDW PS 980, ISO 19600 – Richtlinien für ein Compliance Management System, ISO 37001 – Standard zur Antikorruption.

Certified Chief Compliance Officer: Die Inhalte des Fernstudiums Certified Chief Compliance Officer beinhalten u.a. Compliance von Lieferanten und Kunden, Compliance und M&A, Compliance und IT, Compliance auf Führungsebene, Haftung der Geschäftsführung, Arbeitsrecht und Compliance, Kartell- und Wettbewerbsrecht, Geldwäsche, ISO 19600.

Weiterhin ist die Ausbildung zum Certified Tax Compliance Officer jederzeit möglich.

Compliance und Geschenke im Jahr 2018

Stefan Haas

Bereits im Jahr 2015 haben wir uns hier in unserem Blog ausführlich mit der Thematik Compliance und Geschenke auseinandergesetzt. Eine Thematik, welche nichts an Aktualität verloren hat.

Aus diesem Grund möchten wir diesen Beitrag nun etwas aktualisieren und im Hinblick auf seitdem neu gefasste Regularien und Definitionen ergänzen. Aber selbst die im weiteren Teil dargestellten Ergebnisse einer Studie im Hinblick auf Geschenke und Compliance und das Verhalten von Geschäftsführern und Mitarbeitern sind weiterhin ein Spiegelbild des täglichen Umgangs und der Korruptionsproblematik.

Betrachtet man eine aktuelle Studie aus dem Jahr 2018, so erkennt man sehr eindringlich, dass die Problematik Bestechung und Korruption, welche auch die Thematik von Geschenken beinhaltet, weiterhin Unternehmen gleich welcher Größe, Branche oder Unternehmensform, tagtäglich bedroht.

n = 2.2500 Befragte weltweit (Geschäftsführer, leitende Mitarbeiter, Compliance Officer)
Quelle: Integrity in the spotlight – The future of compliance / Ernst & Young Global Limited / 2018
Grafik: WIRTSCHAFTScampus

Doch was sind eigentlich Geschenke?

Wo fängt der Verdacht auf Korruption oder Bestechung an und was erlaubt der Gesetzgeber oder das Finanzamt?

Das Unternehmen bzw. der Geschäftsführer entscheidet, wie Lieferanten, Kunden und natürlich intern ein Mitarbeiter beschenkt und Leistungen durch Aufmerksamkeiten gewürdigt werden. Liegt das Geschenk in einem Kostenrahmen von bis zu 40 Euro, so ist dies immer unproblematisch, wenn das Unternehmen keine andere Untergrenze vorgesehen hat.

Eine Grenze von 60 Euro (einschließlich Umsatzsteuer) darf hier keinesfalls überschritten werden, da dies ab einem höheren Betrag dem Finanzamt mitgeteilt werden muss. Hier wurde im Jahr 2015 die Grenze von 40 Euro lt. R 19.6 Abs. 1 LStÄR 2015 „Aufmerksamkeiten“ auf 60 Euro (einschließlich Umsatzsteuer) erhöht. Ebenso festgeschrieben ist lt. § 8 Abs. 2 Satz 9 EStG die Grenze für Gutscheine oder Eintrittskarten. Hier kann man einen Mitarbeiter monatlich mit bis zu 44 Euro als Prämie oder Anerkennung beschenken.

Etwas anders ist dies im öffentlichen Dienst definiert. Hier gibt es laut §§ 331 f. des Strafgesetzbuchs eine eindeutige Regelung, die besagt, dass Geschenke an Bedienstete kategorisch verboten sind, sofern ein objektiver Bezug zwischen einem Geschenk und der dienstlichen Tätigkeit besteht. Sollte ein sachlicher oder zeitlicher Zusammenhang, zum Beispiel bei einer Ausschreibung oder Genehmigung bestehen, so ist der Arbeitnehmer laut dem Tarifvertrag für den Öffentlichen Dienst (TVöD) verpflichtet, dies unverzüglich zu melden und transparent zu machen.

Es ist trotz gesetzlicher Regelung wichtig, die Geschenkeannahme bzw. das Verbot sowohl gesondert in einem Arbeitsvertrag zu verankern, dies parallel gegenüber dem Betriebsrat schriftlich zu kommunizieren und natürlich in den Compliance-Richtlinien des Unternehmens zu verankern.

Bei einem mehrfachen Verstoß ist es, nach Erteilung einer ersten Abmahnung, dem Arbeitgeber möglich, hier eine außerordentliche Kündigung auszusprechen. Entscheidend ist die Verfehlung des Arbeitnehmers, sich persönlich zu bereichern und seine Pflichten und die Interessen des Arbeitgebers zu vernachlässigen bzw. nicht wahrzunehmen. Durch sein Handeln zerstört er das Vertrauen seines Arbeitgebers, seine eigene Zuverlässigkeit bei zukünftigen Aufgaben und ist somit für das Unternehmen nicht mehr tragbar.

Ja, ist denn heute schon Weihnachten?

Natürlich stellt sich die Frage der Geschenke jedes Jahr wieder in der Weihnachtszeit. Es gibt wichtige Kunden, es gibt Mitarbeiter, die es sich durch ihre Leistungen in den letzten 12 Monaten verdient haben, gesondert beschenkt zu werden und natürlich auch Lieferanten und Zulieferer. Was sollte man in der Weihnachtszeit beachten?

Hier gilt es, nicht nur die eigenen Regeln, sondern auch die Compliance-Regeln der Unternehmen, deren Mitarbeiter man beschenken möchte, zu beachten. Im besten Fall empfiehlt es sich, vorher zu recherchieren oder persönlich nachzufragen, ob der Beschenke überhaupt ein Geschenk annehmen darf. So kann man sehr schnell herausfinden, wie das Geschenk auf der anderen Seite ankommt und ob es im sozialen Verhältnis akzeptabel ist oder nicht.

Weiterhin sollten immer organisatorische Grundregeln beachtet werden. Man sollte immer Geschenke an die offizielle Unternehmensadresse schicken und niemals an die Privatadresse des Mitarbeiters. Bei einem eventuellen Versand eines Gutscheins im Wert von bis zu 44 Euro sollte dieser immer personalisiert sein oder ausdrücklich mit einem personalisierten Bezug / Schreiben versehen sein, der Versand von reinen Geldgeschenken bis zu 60 Euro sollte in jedem Fall vermieden werden.

Wenn man auf der sicheren Seite sein möchte und von Anfang an Transparenz kommunizieren will, empfiehlt es sich, alle Geschenke und Einladungen mit geschäftlichem Bezug schriftlich zu dokumentieren.

„Haben Sie heute Abend Zeit?“

Einladung von Geschäftspartnern zu Veranstaltungen

Eintrittskarten für Kultur- oder Sportveranstaltungen kosten häufig weit mehr, als Mitarbeiter laut Compliance-Richtlinien entgegennehmen dürfen. Das hat in der Vergangenheit bei Veranstaltungen, die auf Sponsorengelder angewiesen sind und bei denen die Sponsoren Karten-Kontingente bekommen, zu Problemen geführt: Die Sponsoren konnten mit den Tickets nicht viel anfangen, weil ihre Geschäftspartner die Einladung aufgrund von Compliance-Richtlinien immer häufiger nicht annehmen durften bzw. der geldwerte Vorteil zu versteuern ist.

Aus diesem Grund und zur Sicherung bzw. Fortführung des Kultursponsorings rief der Kulturkreis der deutschen Wirtschaft im BDI e.V. (angeregt durch das Rheingau Musik Festival) die Arbeitsgruppe „Kultur und Compliance” ins Leben, die das sog. „Berliner Compliance Modell” entworfen hat.

In der Arbeitsgruppe haben u.a. Vertreter der Beauftragten für Kultur und Medien, Vertreter von Bilfinger, Vertreter des Deutschen Corporate Governance Kodexes und Vertreter diverser Kulturevents mitgewirkt. Berücksichtigt ein Unternehmen, trotz der fehlenden Ratifizierung, die nachfolgenden Voraussetzungen, so sollten Einladungen zu Kultur- oder Sportveranstaltungen im Hinblick auf die Transparenz und die Compliance als unproblematisch einzustufen sein:

  • Es besteht kein enger Zusammenhang mit einem Vertragsabschluss oder einer sonstigen konkreten Geschäftsentscheidung.
  • Der Gesamtwert einer Einladung pro Eingeladenen beträgt nicht mehr als 100 Euro; für den Fall, dass auch eine Begleitperson eingeladen wird, liegt die Grenze bei insgesamt 200 Euro.
  • Die Einladung erfolgt transparent, das heißt, sie wird an die Firmenadresse übermittelt.
  • Der Eingeladene ist kein Amtsträger, sondern Unternehmensvertreter in gehobener Stellung.
  • Die Einladung erhält den Hinweis, dass die Versteuerung anhand einer Pauschalierung im Sinne des § 37b EStG durch das einladende Unternehmen erfolgt.

Das vollständige Modell wurde in 2016 dem Bundesjustizministerium und dem Bundesfinanzministerium mit Verweis auf die Zuständigkeit der Länder vorgelegt, jedoch leider bisher von keiner Seite ratifiziert.

Nachfolgend folgt nun unser Blogbeitrag aus dem Jahr 2015, der nichts an Aktualität verloren hat und ausführlich die Thematik Geschenke und Compliance anhand von nationalen und internationalen Beispielen, Richtlinien und Studien analysiert.


Große und teure Geschenke, pompöse Essen im 3-Sterne Restaurant und VIP-Einladungen – das war einmal. Viele Unternehmen haben heute strenge Regeln gegen Korruption, die Geschäftsführer und Manager, aber auch Mitarbeiter in mittleren und gehobenen Positionen, fürchten daher noble Präsente und exklusive Einladungen.

Na, haben Sie auch wieder die eine oder andere Flasche Wein zu Weihnachten bekommen? Stapeln sich Präsente auf Ihrem Sideboard? Sind Sie vielleicht gar eingeladen zum Neujahrskonzert nach Wien oder gehen mit einem guten Kunden nach dessen Einladung zu einem Spiel des FC Bayern in eine der VIP-Logen der Allianz Arena?

Ach – was war das früher schön! Da gab es nicht nur ungleich mehr Präsente und Einladungen zu prächtigen Events als heute, man hat sie auch ohne große Bedenken angenommen. Oder schielte neidisch auf die Kiste mit dem feinen und exquisiten Leckereien vom Nobelitaliener um die Ecke, die beim Nachbarn auf dem Schreibtisch stand.

Alles vorbei und Schnee von gestern.

Nettigkeit oder Korruption?

Heute plagt einen schnell das Gewissen: Was nehme und gebe ich, und wenn ja, wie viel? Wann wird Freundlichkeit zu Bestechung und Korruption – oder richtig peinlich, wenn sie publik wird?

Die Angst geht um in deutschen Chefetagen: War es Unternehmen nach deutschem Recht bis 1999 sogar möglich, Bestechungsgelder von der Steuer abzusetzen, weiß heute kaum jemand mehr, wann Firmenpräsente oder Einladungen noch im Rahmen des Erlaubten sind oder wann sie anrüchig werden – gerade jetzt, in der Vorweihnachtszeit.

Aber auch im Rest des Jahres? Wo in früheren Jahren unternehmensinterne Poststellen körbeweise Präsente in die Büros karrten, herrscht nun gähnende Leere. Gehörte die sündhaftteure Cohiba noch vor wenigen Jahren zum standesgemäßen Abschluss eines Geschäftsessens, werden Einladungen zum Essen heute schon mal abgesagt, weil sich durch einen Anruf im 3-Sterne-Restaurant herausstellt, dass das Menü, das anlässlich der Einladung kredenzt werden soll, 250 Euro kostet. Findet das Geschäftsessen doch statt, endet es nicht selten mit getrennten Rechnungen – jeder bezahlt für sich.

Andere Länder – andere Sitten

In Deutschland ist es nun seit einigen Jahren gesetzlich geregelt. dass Unternehmen Geschenke bis zu einem Wert von 60 Euro (brutto) von der Steuer absetzen können (Stand 2018), aber in jedem Land gelten andere Schenksitten. In letzter Instanz entscheiden Richter oder Staatsanwalt, was angemessen war.

Während Unternehmen in China bei Parteivertretern mit ihren Anliegen meist nur mit teurem Likör und Luxuszigaretten durchdringen und umgekehrt Geschäftspartner brüskiert wären, würden deren Geschenke mit Hinweis auf Antibestechungsrichtlinien abgelehnt, gehen Unternehmen in den USA dazu über, gar nichts mehr zu schenken. Sie empfehlen stattdessen das Versenden von Weihnachtskarten, verbunden mit einer Spende an eine Wohltätigkeitsorganisation.

Geschenke gelten in Deutschland allgemein noch als annehmbar und akzeptabel, wenn sie einen Wert von 30 bis 40 EUR nicht überschreiten. Wer allerdings auf der sicheren Seite sein will, regelt das Thema Geschenke, Einladungen und Zuwendungen in seinem Unternehmen eindeutig und teilt die Vorschriften allen Mitarbeitern schriftlich mit.

Beamte oder Angestellte des Bundes dürfen grundsätzlich keine Belohnungen, Geschenke oder Einladungen annehmen. Ausnahmen gelten nur, wenn Vorgesetzte ausdrücklich zustimmen. Minister und Staatssekretäre des Bundes müssen Geschenke melden, die Bundesregierung entscheidet dann individuell nach Vorlage. Gleiches gilt für alle Landesregierungen. Für Beschäftigte im öffentlichen Sektor, also bei Firmen mit Staatsbeteiligung (Landesbanken oder auch die Deutsche Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit), gelten vergleichbar strenge Regeln, welche aber nach Bundesländern unterschiedlich sein können.

Zauberwort Compliance

Leider wird das Compliance Management bei vielen Unternehmen nicht konsequent umgesetzt, wie eine Studie in 2015 der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt zusammen mit dem Unternehmen Recommind zeigte.

Demnach bleibt das Compliance Management in jedem dritten Unternehmen auf halber Strecke stehen: Nur 69 Prozent derer, die Regeln aufgestellt haben, kontrollieren auch, ob sich die Belegschaft daran hält. Und nur 51 Prozent haben sich Gedanken darüber gemacht, was passiert, wenn doch einmal jemand ein zu teures Geschenk annimmt oder macht.

Jeder Vierte nimmt Geschenke an

In 18 Prozent der Unternehmen gibt es gar kein derartiges Regelwerk. Bei der Frage nach den Gründen, weshalb Compliance bisher keine Rolle spielte, wurden vor allem mangelnder Bedarf und mangelnde Ressourcen angeführt. Eine ergänzende Umfrage unter 1000 Arbeitnehmern hat gezeigt, dass lediglich 36 Prozent der Befragten von bestehenden Compliance-Regeln im Unternehmen wissen und sich auch daran halten.

Jeder vierte Arbeitnehmer gab zu, dass es zwar ein Regelwerk gäbe, sich aber aufgrund mangelnder Kontrollen ein eher lockerer Umgang mit bestehenden Vorschriften eingeschlichen habe. 17 Prozent gaben an, dass es in ihrem Unternehmen keine Compliance-Richtlinien gäbe; 23 Prozent konnten sich unter dem Begriff Compliance noch nicht einmal etwas vorstellen.

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Quelle: Studie „Compliance Readiness in deutschen Unternehmen 2015“, Recommind 2015
Grafik: WIRTSCHAFTScampus

Auf die Frage, ob die Annahme von Geschenken von Kunden, Lieferanten oder anderen Geschäftspartnern am Arbeitsplatz zulässig sei, zeigte sich jeder vierte Befragte völlig bedenkenlos. Immerhin 20 Prozent sahen eine Schmerzgrenze bei einem Geschenkwert von 30 Euro.

Zwar ist die Wertgrenze, die die Annahme von Geschenken von Bestechlichkeit unterscheidet, gesetzlich nicht eindeutig geregelt, doch fallen Präsente im Wert von 20 bis 30 Euro gemeinhin unter akzeptable Aufmerksamkeiten. Jeder Fünfte gab zu, in dieser Frage verunsichert zu sein und würde im Einzelfall seinen Vorgesetzen fragen.

Tipps und Regeln schützen vor Gefahren

Wichtig ist hier die deutliche Unterscheidung, wer von wem was bekommt. Nachfolgend sollen nun einige kurze und prägnante Regeln aufgezeigt werden, mit denen man sich zur schönsten Zeit des Jahres im Bezug auf Geschenke einfach schützen kann.

Für die Auswahl eines Geschenks an Kollegen ist Fingerspitzengefühl gefragt, denn sonst kann das gut gemeinte Geschenk auch falsch interpretiert werden.

  1. Legen Sie in Abstimmung mit den Kollegen Preisgrenzen für die Geschenke fest und halten Sie diese ein, damit es nicht zu Peinlichkeiten von zu teuren oder zu preiswerten Präsenten kommt.
  2. Überlegen Sie sich, was zu Ihrem Kollegen passt. Nehmen Sie Bezug auf seine Hobbys oder Vorlieben. Einen Vorteil hat der, der schon im Laufe der Zeit aufmerksam gelauscht hat, was den Kollegen interessiert oder was er gerne mag. Ein Geschenk soll Freude machen und nicht im Keller verstauben.
  3. Packen Sie das Geschenk mit schönem Weihnachtspapier sorgsam ein.
  4. Eine besondere Note setzen Sie mit einem persönlichen und handgeschriebenen Gruß. Vermeiden Sie allgemeingültige Floskeln.
  5. Ein absolutes Tabu sind Geschenke, die den Beschenkten diskreditieren, anzüglich sind oder solche, die Anspielungen verursachen. Ein No Go ist zum Beispiel ein, wenn auch hochwertiges Shampoo für den eher ungepflegten Kollegen.
  6. Wer einem bestimmten Kollegen etwas schenken möchte, weil er ihn im vergangenen Jahr besonders unterstützt hat, kann das natürlich machen, ohne gleich alle anderen Mitarbeiter zu bedenken. Dann sollten Sie das Präsent an diesen Kollegen unter vier Augen übergeben und sich für seine Arbeit freundlich bedanken.

Kurz vor Weihnachten kommen häufig in verschiedenen Abteilungen der Unternehmen Geschenke von Kunden und Lieferanten an. Oft geht es dabei nicht nur um eine Flasche Wein, sondern zum Beispiel um Einladungen in eine VIP Lounge von Veranstaltungen.

Solche gut gemeinten „Gaben“ sind heute nicht mehr in jedem Unternehmen gern gesehen, sondern sogar verboten. Gerade große Betriebe haben sich Verhaltensrichtlinien, sogenannte „Codes of Conducts“ oder „Compliance-Regeln“ auferlegt, um nicht in den Verdacht der Bestechlichkeit zu geraten. Hier ist vor allem wichtig, sich an diese, vom Unternehmen vorgegebenen Regeln zu halten. Allgemein gilt:

  1. Geschenke müssen, aus rechtlicher Sicht, sozial angemessen sein. Als Faustregel sollte man sich fragen, ob man einem Dritten bedenkenlos von dem Geschenk erzählen würde, ohne ein schlechtes Gewissen zu haben.
  2. Um Zweifel an der Unbedenklichkeit erst gar nicht aufkommen zu lassen, ist es erforderlich, sich das Geschenk von seinem Vorgesetzten genehmigen zu lassen.
  3. Um eben diese Zweifelsfragen nicht entstehen zu lassen, haben viele Unternehmen eine Wertgrenze für Geschenke festgelegt. Daran müssen sich alle Mitarbeiter halten.
  4. Sollten Sie dennoch einmal in die Verlegenheit kommen, ein Geschenk zu bekommen, das Sie nicht annehmen dürfen, bedanken Sie sich höflich und erklären Sie, dass Sie es nicht annehmen dürfen. Inzwischen sind viele Unternehmen mit den Compliance-Regeln vertraut und akzeptieren diese Ablehnung.
  5. Diese Aspekte beachten Sie selbst auch immer dann, wenn Sie etwas verschenken.
  6. Bevor Sie auf Ablehnung stoßen, kommt manchmal ein handgeschriebener, mit persönlichen Worten verschickter Gruß besser an, als ein Geschenk, das in einem Schrank verschwindet oder gar nicht angenommen werden darf.

Berücksichtigt man diese Regeln, so steht einem ruhigen und schönen Weihnachtsfest nichts mehr im Wege. Genau dies wünschen wir Ihnen zusammen mit einem guten Rutsch in das neue Jahr 2019!

Quellenangaben:

Studie „Integrity in the spotlight – The future of compliance“ / Ernst & Young Global Limited / 2018
Studie „Compliance Readiness in deutschen Unternehmen 2015“, Recommind 2015
Artikel „Compliance-Richtlinien – Bei Geschenken herrscht große Unsicherheit“, Wirtschaftswoche 2015
Artikel „Die Angst der Manager vor Weihnachten“, Claudia Rei-schauer , Wirtschaftswoche 2011
Blogbeitrag „2 Mal 6 Tipps für Weihnachtspräsente“ , Simone Janson, Berufsbilder.de 2015


Der Compliance Wintercampus 2019

Beginnen Sie mit dem WIRTSCHAFTScampus sofort eine Ausbildung zum Certified Chief Compliance Officer im Compliance Wintercampus 2019. Der WIRTSCHAFTScampus setzt damit die Reihe des Compliance Wintercampus im siebten Jahr erfolgreich fort.

Der Compliance Wintercampus 2019 richtet sich an bereits tätige oder zukünftige Compliance-Beauftragte, Mitarbeiter aus den Bereichen Finanzbuchhaltung, Controlling, Einkauf, Vertrieb, Geschäftsführer, Mitglieder der Geschäftsführung und des Aufsichtsrats, Geldwäsche- und Antikorruptionsbeauftragte sowie an Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer.

Während des Compliance Wintercampus 2019 wird das Deutsche Institut zur Zertifizierung im Rechnungswesen (DIZR) e.V. exklusiv nur für diese Teilnehmer eine Zwischenzertifizierung durchführen, auf die der WIRTSCHAFTScampus individuell und praxisnah in einer gezielten Präsenzphase vorbereiten wird. Die abschließende Zertifizierung zum Certified Chief Compliance Officer wird bundesweit, zum Beispiel in Hamburg, Düsseldorf, Frankfurt, Leipzig oder München sowie in der Schweiz und in Österreich angeboten.

Ausführliche Informationen zum Compliance Wintercampus 2019 finden Sie auf der Homepage des WIRTSCHAFTScampus.

Compliance und Wirtschaftskriminalität 2018

Stefan Haas

 
Janus symbolisiert die Dualität in den ewigen Gesetzen, wie etwa Gut/Böse, Licht/Dunkelheit oder Zukunft/Vergangenheit. / Filmplakat von Josef Fenneker aus dem Jahr 1920.

Prolog:

„Der Bankraub ist eine Initiative von Dilettanten. Wahre Profis gründen eine Bank.“
 (Bertolt Brecht / * 10. Februar 1898 / † 14. August 1956)

 

Die Wirtschaftskriminalität ist keine neue Erscheinungsform der Kriminalität, hat weder etwas mit dem digitalen Zeitalter zu tun, noch hat sie historisch gewachsene Wurzeln. Vom Tag an, wo die Menschen begonnen haben, nicht nur für sich selbst und ihre Familie Lebensmittel anzubauen oder Waren zu produzieren, sondern für die Allgemeinheit, begann auch das Zeitalter der Wirtschaftskriminalität.

Studie Wirtschaftskriminalität 2018

Vor dem Hintergrund der aktuellen Gefährdung in der analogen und digitalen Geschäftswelt hat PricewaterhouseCoopers GmbH (PwC) gemeinsam mit der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg die aktuelle Studie „Wirtschaftskriminalität 2018“ im Februar 2018 vorgelegt.

Die Studie basiert auf 500, im zweiten Halbjahr 2017, durchgeführten Telefoninterviews mit Unternehmensvertretern in Deutschland, die für den Themenbereich Kriminalitätsprävention und -aufklärung zuständig sind. Dazu wurden mit 32 Unternehmen persönliche, ergänzende Interviews zu ausgewählten Fragen durchgeführt, um vertiefende Berichte und Einschätzungen zu erhalten. Zentrale Ergebnisse der Studie sind unter anderem:

  • Gravierender Anstieg von Cybercrime
    Jedes zweite Unternehmen wurde angegriffen. Durchschnittlich verursachter Schaden lag bei 183.000 Euro.
  • Versuche von CEO-Fraud rasant auf dem Vormarsch
    Bei 40% der Unternehmen wurde der Versuch gemacht, durch gefälschte Mails oder auch Briefe Geld auf Betrügerkonten im Ausland zu überweisen. 5% waren erfolgreich!
  • Compliance-Programme müssen spezifiziert und ausgeweitet werden
    Neben dem immer wichtiger werdenden Oberbegriff Tax Compliance liegt eine deutliche Fokussierung der Spezialisierungen auf den Segmenten Korruption (83%), Kartellrecht (62%) und Geldwäsche (65%).
  • Aufstockung der internen Compliance-Abteilungen
    Nicht nur bei Groß- und börsenorientierten Unternehmen sondern auch bei KMUs ist Compliance nicht nur angekommen, sondern (gerade auch im Segment der KMUs) wird die interne Compliance-Abteilung deutlich ausgebaut.
  • Lieferanten und Dienstleister in der Compliance-Verantwortung
    Compliance ist (auch) als Reputations- und Marketinginstrument angekommen. Die deutliche Mehrheit der Befragten (82%) setzt bei der Vergabe von Aufträgen voraus, dass im Unternehmen ein CMS installiert ist. Ausdrücklich gilt dies auch für KMUs.

Bevor nun in diesem Blogbeitrag grundlegende Ergebnisse, aktuelle Trends und Gefährdungen aufgezeigt und analysiert werden, zuerst eine Einführung sowohl zur Historie der Wirtschaftskriminalität als auch zu zwei spektakulären Fällen aus den letzten Jahrzehnten.

Wirtschaftskriminalität: von 3.500 vor Christus bis heute

Als Beginn der schriftlichen Buchhaltung gelten Tontafeln der Sumerer aus der Zeit um 3.500 vor Christus für den Wareneingang von Brot und Bier in Keilschrift.


Foto: Tontafel der Sumerer aus dem Louvre (Paris), Poulpy, gemeinfrei

Um die Waren genau zu erfassen und einem betrügerischen Handel von Tempelangehörigen oder Diebstahl zuvorzukommen, verwendeten sie auf diesen Tafeln bis heute in der Buchhaltung gängige Symbole wie „Komma“, „Strichpunkt“ oder einen „Prüfhaken“. Schon zu dieser Zeit zeigt sich, dass Wirtschaftskriminalität immer eine Gefahr war und Gegenmaßnahmen forderte.

Doch wie definiert sich Wirtschaftskriminalität?

Wirtschaftskriminalität ist die Summe der Straftaten, die in Unternehmen, an Unternehmen und durch Unternehmen begangen werden. Diese schließen auch die Mitarbeiterkriminalität mit ein. Herauszuheben ist, dass ein kriminelles Verhalten der Mitarbeiter nur ein Teilbereich ist. Die kriminellen Handlungen können sich dabei gegen Privatpersonen, andere Unternehmen oder den Staat richten. Typische Delikte der Wirtschaftskriminalität definieren sich zum Beispiel in:

  • Betrug und Falschbilanzierung
  • Geldwäsche und Insiderhandel
  • Insolvenzdelikte und Korruption
  • Produktpiraterie und Prospektbetrug
  • Steuerstraftaten und Subventionsbetrug
  • Unterschlagung, Untreue und Wirtschaftsspionage

Vom Dreieck zum Diamanten: Das Fraud Triangle

Um die Mitte des 20. Jahrhunderts untersuchte der amerikanische Soziologe und Kriminologe Donald R. Cressey die Ursachen wirtschaftskrimineller Handlungen und prägte im Jahr 1939 bei einem Vortrag in der American Sociological Society den bis heute genutzten Begriff „White Collar Crime“ für die Umschreibung von Wirtschaftskriminalität.

Dabei entwickelte er einen der bekanntesten Erklärungsansätze der Entstehungsgründe doloser Handlungen, das Fraud Triangle. Der von Cressey vorgestellte Ansatz wird auch als Strategisches Dreieck, Doloses Dreieck, Fraud Dreieck oder Kriminalitätsrisiko-Modell bezeichnet und beruht auf Befragungen von verurteilten Wirtschaftsstraftätern.

 


Grafik: WIRTSCHAFTScampus

Bis heute hat diese Darstellung nicht an Aktualität verloren und wurde im Jahr 2004, nach über 60 Jahren, um einen weiteren Faktor, die Fähigkeit zur Tat, ergänzt. Es entstand der neue Begriff des „Fraud Diamond“.

Arbeiter und Schlipsträger

Gleiches gilt auch für den Begriff „White Collar Crime“, der später noch um den Terminus „Blue Collar Crime“ ergänzt wurde, um verschiedene Delikte und vor allem Tätergruppen sowohl im Unternehmen als auch – gerade beim Begriff Blue Collor Crime – gekündigte und arbeitslos gewordene ehemalige Mitarbeiter, zu unterscheiden.

Das englische Wort Collar steht hier einerseits für den weißen Kragen eines Businesshemdes als auch für den blauen Kragen oder Arbeitsanzug (Blaumann), in dem seit ca. 1915 Arbeiter in den USA, später auch in anderen Ländern, täglich ihrer Arbeit nachgingen. Handelte es sich bei Delikten der Blue Collar Crime meist um Verbrechen wie Raub oder Erpressung, so definierten sich die Delikte der White Collar Crime von Beginn an im Umfeld der Korruption, der Geldwäsche oder des Verkaufs von Firmengeheimnissen an die Konkurrenz.


Grafik: WIRTSCHAFTScampus

In der Literatur werden Delikte wie Wertpapierbetrug oder Korruption einerseits immer noch mit Wirtschaftskriminalität oder White Collar Crime bezeichnet, andererseits sind aber auch neue Termini wie unter anderem Finanzbetrug auszumachen. Die oft länderübergreifenden Sachverhalte der Delikte stellen dabei die verfolgenden Behörden infolge der vielen Verschleierungsmöglichkeiten vor große Probleme.

Die wirtschaftliche Entwicklung infolge der Globalisierung seit der Wende vom 20. zum 21. Jahrhundert, die digitalen Technologien und das Zurückdrängen von rechtlich-verbindlichen Dokumentations- bzw. Formvorschriften haben zu einer neuen Dimension von Wirtschaftsdelikten geführt.

Was aber heißt Wirtschaftskriminalität in der Praxis? Hierzu zwei Beispiele, die darstellen sollen, in welchen Dimensionen sich Kriminalität mit Kreativität treffen können.

Ein Betrüger gegen 45.000 Anwälte

Bernard Lawrence „Bernie“ Madoff, geboren im Jahr 1938 New York, ist ein Anlagebetrüger und ehemaliger Finanz- und Börsenmakler. Bevor seine betrügerischen Machenschaften aufgedeckt wurden, war er ein hoch angesehener Wertpapierhändler und Vorsitzender der Technologiebörse NASDAQ. Der Whistleblower Harry Markopolos entdeckte Madoffs Anlagebetrug bereits im Jahr 1999, wurde jedoch von der US-Börsenaufsichtsbehörde SEC zunächst jahrelang ignoriert.

Jahrzehntelang betrieb Madoff einen Investmentfonds auf der Basis des so genannten Ponzi-Systems. Der Gesamtumfang des Schadens wurde zu Beginn des Prozesses auf mindestens 65 Milliarden Dollar (rund 51 Milliarden Euro) veranschlagt, die Zahl der Geschädigten auf 4.800.

Die 5 Hauptgeschädigten des Madoff – Investmentfonds


Quelle: AFP news agency, China / Sina Corporation, Shanghai / 2009
Grafik: WIRTSCHAFTScampus

Der Fall betraf im April 2009 weltweit rund drei Millionen Personen direkt oder indirekt. Rund 300 Anwaltskanzleien und 45.000 Anwälte haben sich weltweit mit diesem Fall befasst. Madoff wurde schließlich am 29. Juni 2009 zu 150 Jahren Haft und einer Strafe von 170 Millionen Dollar verurteilt.

Das Ponzi-Schema

Obwohl das Ponzi-Schema zum Teil fälschlicherweise als Synonym für das Schneeballsystem verwendet wird, unterscheidet es sich in mehreren Punkten von diesem. Gemeinsam an beiden Systemen ist, dass die Anzahl der Teilnehmer exponentiell steigen muss, um nicht zu kollabieren, und dass mit den Beiträgen neuer Teilnehmer die Gewinnausschüttungen der bestehenden Teilnehmer gedeckt werden. Hauptsächlicher Unterschied ist, dass beim Schneeballsystem dem „Kunden“ die Quelle der Gewinnausschüttung bekannt ist (er wirbt sie selbst an), die Urheber des Systems sind ihm aber unbekannt.

Hingegen ist beim Ponzi-Schema der Urheber des Systems jedem „Kunden“ bekannt, während ihm die Quelle der Gewinnausschüttungen verschleiert wird. Doch wer hat das Ponzi-Schema erfunden und geprägt?

 

Ein Italiener in New York

Der Begriff Ponzi-Schema wurde in den USA geprägt und geht auf den Betrüger Charles Ponzi, geboren im Jahr 1882 in Parma, Italien, zurück. Ponzi wanderte im November 1903 mit 2,50 Dollar in die USA ein. Er arbeitete in einem Restaurant, nachdem er schnell Englisch gelernt hatte. Zunächst schlief er auf dem Boden des Restaurants und konnte sich bald zum Kellner hocharbeiten. Nach Betrügereien wurde er entlassen.

Im Jahr 1907 zog er nach Kanada. Als Bankangestellter sah er, wie sein Chef, der Bankier Luigi Zarossi, italienische Neuankömmlinge mit sechs Prozent Jahreszins lockte, das Doppelte des damals üblichen Zinssatzes. Zarossi geriet jedoch in Schwierigkeiten und beglich die fälligen Zinsen durch Plünderung der Konten von Neuanlegern. Mit dem Gewinn setzte sich Zarossi nach Mexiko ab.

Ponzi lebte nun im Haushalt der von Zarossi verlassenen Familie und plante seine Rückkehr in die Vereinigten Staaten. Zwecks Finanzierung suchte er das Büro eines ehemaligen Zarossi-Kunden auf und stellte sich dort, unbeobachtet, im Namen des Chefs einen Scheck in der Höhe von 423 Dollar aus. Dafür wurde er wegen Betrugs zu drei Jahren Gefängnis verurteilt. Nach seiner Entlassung gründete er zunächst ein Unternehmen, mit dem er versuchte, in den USA Branchenbücher zu verkaufen, doch er scheiterte nach kurzer Zeit.

Kurz nach dem Bankrott erhielt er Post von einer Firma aus Spanien, die sich für einen Katalog interessierte und dem Brief einen Internationalen Antwortschein beifügte. Anfangs war der Geldwert eines solchen Antwortscheins noch an die Währung gekoppelt; als die europäischen Währungen jedoch zu Beginn des 20. Jahrhunderts dramatisch an Wert zu verlieren begannen, konnte man in Europa einen Schein für den Bruchteil des in den USA üblichen Preises erwerben.

Ponzi warb Mitarbeiter an, die in Europa ebendiese Scheine kauften, um sie dann in den USA wieder zu veräußern. 1920 konnte man in Spanien für umgerechnet einen US-Cent einen Antwortschein kaufen, der in den USA selbst 6 Cent wert war. Die damals langen Postlaufzeiten und die Bürokratie im internationalen Postverkehr verhinderten aber ein profitables Geschäft.

In der Folge warb Ponzi Kunden an, die Geld in diese Antwortscheine investierten. Zu diesem Zweck gründete er in Boston die Firma „Securities Exchange Company“. Ponzi versprach 50% Rendite in 45 Tagen oder die Verdoppelung des angelegten Geldes in 90 Tagen. Weil das Geschäft so blendend lief – er zahlte, wenn jemand seinen Gewinn sehen wollte –, forderten die vertrauensseligen Kunden ihre Einkünfte nicht ein und ließen ihre „Gewinne“ wieder reinvestieren. Viele Menschen verpfändeten ihr Haus und ihre Habseligkeiten, um nach der Ponzi-Methode reich zu werden.

Geld, mehr Geld und noch mehr Geld

In wenigen Monaten des Jahres 1920 vergrößerte Ponzi sein Vermögen von wenigen Tausend Dollar auf Millionen. Das Geld wurde in Schubladen, in Papierkörben und auf dem Boden gelagert und gestapelt.

Als aber ein Möbelhändler bei Ponzi erfolglos Geld einforderte, wurden die Medien auf seinen Reichtum aufmerksam. Die Kunden verlangten ihr Geld zurück und Ponzi befriedigte ihre Forderungen. Doch die Investoren waren beunruhigt. Als das Finanzamt schließlich sein Vermögen unter die Lupe nahm, fand man in seinem Besitz nur wenige Antwortscheine.

Man errechnete, dass er für das eingenommene Geld 160 Millionen derartiger Scheine hätte kaufen müssen – doch im Umlauf waren zu dieser Zeit nur 27.000. Als die Presse von seinen Vorstrafen berichtete, erkannten die Anleger den Betrug und verlangten ihr Geld zurück. Insgesamt waren Ponzi 15 Millionen Dollar von rund 40.000 Kunden anvertraut worden; bei der Durchsuchung seiner Büros wurden nur 1,5 Millionen sichergestellt.

Ponzi wurde verhaftet und zu einer langjährigen Gefängnisstrafe verurteilt. Nach weiteren Betrugsversuchen und Haftstrafen verstarb er, krank und völlig verarmt, im Jahr 1949 in Brasilien.

Wirtschaftskriminalität 2018 – Analog vs. Digital

In aktuellen Wirtschaftswachstumsmodellen gilt Wirtschaftskriminalität als einer der langfristigen und nachhaltigen Faktoren, die das staatliche Gemeinwesen und das Wirtschaftswachstum negativ beeinträchtigen.

Auf globaler Ebene gelten daher die Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität wie Korruption, Geldwäsche und Steuerhinterziehung und die Schaffung von Möglichkeiten zu deren Aufdeckung, verbunden mit Rechtssicherheit als Schlüssel zu Innovation, Produktivität und Wohlstand.

Genau hier setzt die Studie von PwC, für die 500 Unternehmen aus allen Größen und Branchen in 2017 befragt wurden, an und stellt als eine der Hauptaussagen klar fest, dass zwar die analoge Gefahr von innen und außen gegenüber dem Unternehmen rückläufig (Abnahme um 6% gegenüber 2015), die Bedrohung durch Cybercrime aber deutlich gestiegen ist. Fast jedes zweite befragte Unternehmen, gleich welcher Größe und Branche war von Cybercrime betroffen.

Von Cybercrime betroffene Unternehmen – Top 3 Delikte


Basis: n=500 / Quelle: Studie Wirtschaftskriminalität 2018 / PwC
Grafik: WIRTSCHAFTScampus

Besonders herauszuheben ist die Gefahr durch CEO-Fraud. Hier ist laut dem BKA ein überproportional hoher Anstieg zu verzeichnen. Seit dem Jahr 2014 hat sich die Zahl der Delikte in diesem Bereich der Computerkriminalität verdreifacht, die Schadenssumme stieg lt. dem BKA innerhalb eines Jahres um 61% auf 75,2 Millionen Euro.

Was bedeutet CEO-Fraud?

CEO-Betrug ist eine Variante des Social Engineering, also der gezielten Manipulation von Menschen, in diesen Fällen Mitarbeiter des Unternehmens, die von den Angreifern mit großem Aufwand betrieben wird. Zu den technischen Grundfertigkeiten der Angreifer gehört das Ausspähen von Informationen über Unternehmen und Mitarbeiter. Hier werden verschiedene Quellen genutzt: die Unternehmenswebseite, Presse und Börsenmitteilungen, Einträge in sozialen Medien und im Handelsregister.

Häufig haben die Angreifer im Vorfeld telefonischen Kontakt mit Mitarbeitern aufgenommen, um Ansprechpartner und weitere Details über das Unternehmen in Erfahrung zu bringen. Weiterhin werden bei der Vorbereitung und Durchführung des Verbrechens auch Techniken genutzt, die bei einem Anruf dem Opfer eine bekannte Rufnummer vortäuschen.

Rechtschreibfehler oder fehlerhafte Grammatik in betrügerischen Mails waren gestern! Heute werden die an die Opfer versendeten E-Mails mit großer Professionalität und Sorgfalt vorbereitet und zugestellt. Der Angreifer gibt sich als Geschäftsführer (CEO), Finanzchef (CFO) oder ein vergleichbares Mitglied der Geschäftsleitung aus und versucht, das Opfer zur schnellstmöglichen und zugleich vertraulichen Überweisung von größeren Geldbeträgen zu veranlassen.

Um das Opfer von der Echtheit der Anfrage zu überzeugen, verwendet der Angreifer häufig korrekte Absenderadressen und imitiert durch Wortwahl, Signatur und Bilder die echten E-Mails aus der Chefetage so gut, dass auf den ersten Blick nichts Ungewöhnliches auffällt. Häufig werden auch real existierende Mitarbeiter als Referenz zur Verifikation der Rechtmäßigkeit der Transaktion angegeben, die das Opfer dann aber angesichts des simulierten Zeitdrucks nicht kontaktiert.

Ein Beispiel: Die Mitarbeiterin einer deutschen Landesbehörde wurde per Mail „persönlich beauftragt“, eine „vertrauliche Finanztransaktion“ in Höhe von 961.000 Euro sofort und dringlich durchzuführen. Der Mail-Verkehr, der vorgeblich vom Präsidenten des Amtes stammte, wurde durch einen Anruf einer angeblichen Anwältin begleitet, die der Aufforderung Nachdruck verleihen sollte.

CEO-Fraud in 2018 angekommen

Die Ergebnisse der aktuellen Studie zeigen deutlich auf, dass CEO-Fraud eine der ernstzunehmenden Bedrohungen für ein Unternehmen ist. Innerhalb der Studie berichten 40% der befragten Unternehmen über einen Betrugsversuch, bei 5% war dieser sogar erfolgreich.

Von CEO-Fraud betroffene Unternehmen in den letzten 2 Jahren


Basis: n=500 / Quelle: Studie Wirtschaftskriminalität 2018 / PwC
Grafik: WIRTSCHAFTScampus

Neben diesen (direkten) Angriffen auf Mitarbeiter ist die Zahl der Erpressungsversuche und der Sabotage auf firmeneigene Webseiten in den letzten beiden Jahren deutlich angestiegen. Hier lauert die Gefahr sowohl durch die schadhafte Installation von Viren und Trojanern als auch über den direkten Angriff auf die Webseite des Unternehmens von externen Kriminellen.

Mit „Distributed Denial of Service“-Attacken (DDoS) verfolgen Angreifer das Ziel, Server oder IT-Systeme mit einer großen Anzahl an Anfragen zu bombardieren, bis diese ihren Dienst einstellen und Websites oder andere Internet-Services nicht mehr aufrufbar sind.

Hintergrund dieser DDoS sind häufig persönliche, politische oder wirtschaftliche Interessen der Angreifer. Treffen können diese Angriffe einzelne Rechner im Unternehmen oder auch die gesamte Netzwerkstruktur im Unternehmen, die Firmenwebseite oder einen Onlineshop. Ziel ist in den meisten Fällen die Zahlung eines „Lösegeldes“ an die virtuellen Erpresser.

Die Bedrohung durch Cybercrime ist jetzt und in der Zukunft nicht mehr aufzuhalten! Betrachtet man alleine die Verdachtsfälle aus 2017, so zeigt sich schnell, dass immer mehr Formen und Möglichkeiten des Verbrechens aus einer Schattenwelt im normalen Licht der täglichen Gefahren für jedes Unternehmen angekommen sind, aber auch teils erst langsam, zum Beispiel durch fehlende Technik oder Spezialisten, erkannt werden. Das Zeitalter und die Bedrohung durch Cybercrime haben gerade erst begonnen und stecken, im Ausblick auf die nächsten Jahre, noch in den Kinderschuhen.

Verdachtsfälle auf Cybercrime


Basis: n=500 / Quelle: Studie Wirtschaftskriminalität 2018 / PwC
Grafik: WIRTSCHAFTScampus

Wenn das 20. Jahrhundert von der Weltwirtschaftskrise, dem ersten und zweiten Weltkrieg und dem Kampf um Demokratie über nationalstaatliche Grenzen hinaus geprägt war, wird das Schicksal aller (demokratischer) Staaten, ihrer freiheitlichen Verfassungsgrundsätze und ihrer Volkswirtschaften im 21. Jahrhundert im direkten Umfeld der Bedrohung durch Cybercrime und deren Auswirkungen und Begleiterscheinungen auf weitere IT-Formen wie die Social Media Nutzung oder die Verwendung von Smartphones entschieden werden.

Cybercrime vs. Korruption

Dies zeigt sich umso mehr, wenn man das meist analoge Verbrechen der Korruption mit den Gefahren des Cybercrime in ein direktes Verhältnis setzt. Nur noch 6% der befragten Unternehmen waren in 2017 von Korruption betroffen, die Verdachtsfälle der Korruption nahmen gegenüber 2015 (hier 19%) auf 11% ab.

Ein deutlicher Rückgang, der in der direkten Gefahr und der Bedrohung durch den neuen internen oder externen Aggressor Cybercrime und dessen Anstieg im Unternehmen (47% bezeichnen sich selbst als Opfer von Cybercrime) in ein Verhältnis gebracht werden muss.

Compliance im Unternehmen integriert – nun geht die Arbeit erst richtig los!

Compliance ist in den letzten Jahren angekommen. Nicht nur bei 97% der Großunternehmen (10.000 Mitarbeiter aufwärts) sondern auch im Bereich der KMUs in Deutschland mit mehr als 500 Mitarbeitern. Hier haben bereits 75% eine Compliance-Struktur installiert, weitere 10% befinden sich in der Planungs- bzw. Realisierungsphase.

Aber auch für kleine Unternehmen, gerade aus dem klassischen Zulieferer- und Dienstleisterbereich, wird Compliance, sowohl wegen der (weiteren) zukünftigen Zusammenarbeit mit Großunternehmen im In- und Ausland als auch aus Marketing- und Reputationsgesichtspunkten, ein immer wichtigeres Thema.

Für die Unternehmen selber gilt es, neue Anforderungen im Bereich Compliance in ein CMS zu integrieren oder bereits bestehende Aufgabenfelder im Umfeld der Compliance ständig zu aktualisieren. Themen und Aufgabenbereiche gibt es viele.

Aufgaben eines Compliance Management Systems (CMS)


Basis: n=500 / Quelle: Studie Wirtschaftskriminalität 2018 / PwC
Grafik: WIRTSCHAFTScampus

Auch hier wird noch einmal die zwingende Aktualität und Gefahr von Cybercrime deutlich, da diese im Jahr 2015 (kaum) ein Thema war und innerhalb von zwei Jahren bei mehr als 50% der befragten Unternehmen als größere interne und externe Bedrohung angekommen ist.

Auswirkungen eines Compliance Management Systems (CMS)

Der Bundesgerichtshof (BGH) hat sich in einem Urteil vom 9.5.2017 – 1 StR 265/16 – erstmals zur bußgeldmindernden Wirkung von Compliance-Management-Systemen (CMS) geäußert. Mit diesem Urteil aus dem Jahr 2017 wird einem CMS damit erstmals eine konkrete Haftungsvermeidung und Sanktionsreduzierung zugesprochen.

Ein CMS kann und wird also zukünftig im Unternehmen und für die Geschäftsführung oder den Aufsichtsrat noch wichtiger und hilfreicher sein als bisher. Bisher ist es in Deutschland noch keine gesetzliche Pflicht für ein Unternehmen, ein CMS einzuführen.

Spürbar ist aber, dass eine Pflicht für Compliance immer mehr in Deutschland etabliert werden soll. Dies gilt vor allem für Banken, Versicherungen und Finanzdienstleistungen, die der Aufsicht durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) unterliegen.

Beispiel Tax Compliance

Aber auch im Steuerrecht hat Compliance Einzug gefunden. Mit dem Anwendungserlass zu § 153 AO hat sich das Bundesministerium für Finanzen (BMF) bereits in 2016 zur Thematik und der Wirkung eines Tax Compliance Management-Systems (Tax CMS) im Unternehmen geäußert. Danach kann bei Berichtigungserklärungen ein Tax CMS ein Indiz gegen das Vorliegen eines Vorsatzes oder der Leichtfertigkeit darstellen und damit zugunsten des Steuerpflichtigen wirken, indem die Anzeige als Korrektur gemäß § 153 AO und nicht als Selbstanzeige nach § 371 AO gewertet wird.

Dem Urteil des BGH liegt ein Fall von Steuerhinterziehung und Bestechung zugrunde. Infolgedessen wurde ein Mitarbeiter zur Beihilfe der Steuerhinterziehung verurteilt und gegen das Unternehmen als Nebenbeteiligte gemäß § 30 OWiG ein Bußgeld in Höhe von 175.000 Euro vom LG München verhängt.

Im BGH-Urteil wird die Beanstandung der Geldbuße als unbegründet zurückgewiesen. Nach dem BGH ist für die Bemessung der Geldbuße nach § 30 OWiG entscheidend, ob zum Tatzeitpunkt ein effektives CMS zur Vermeidung von Rechtsverstößen im Unternehmen implementiert war. War also zum Tatzeitpunkt ein effektives CMS installiert, wirkt sich dies bußgeldmindernd aus.

Deutliche Strafminderung durch das CMS im Bezug auf § 130 OWiG


Basis: n=500 / Quelle: Studie Wirtschaftskriminalität 2018 / PwC
Grafik: WIRTSCHAFTScampus

Innerhalb der aktuellen Studie wurden bereits betroffene Unternehmen in Zusammenhang mit einem Wirtschaftsdelikt nach § 130 OWiG gefragt, inwieweit sich dieses Urteil ausgewirkt hat. Hier geben über ein Drittel (37%) an, dass ein vorhandenes CMS die Höhe der Geldbuße gegen das Unternehmen deutlich positiv beeinflusst hat.

Noch ein gravierender Grund für ein aktuelles CMS ist, dass bei 43% der betroffenen Unternehmen die Installation und das Vorhandensein eines CMS die Einstellung des Verfahrens zur Folge hatte. Selbst die nachträgliche Zusage, ein noch nicht vorhandenes CMS einzuführen, konnte sich positiv auf die Höhe einer Geldstrafe auswirken.

Entwicklung und Anforderung an das CMS


Basis: n=500 / Quelle: Studie Wirtschaftskriminalität 2018 / PwC
Grafik: WIRTSCHAFTScampus

Daher steigen die Anforderungen und die ständige Aktualisierung eines (bestehenden) CMS deutlich in den nächsten Jahren an. Spezialisierungen, wie zum Beispiel die Ausbildung eines speziellen Tax Compliance Officers (TCO) oder eines Spezialisten für IT – Compliance, auch im Hinblick auf die Verhinderung von Cybercrime, werden zwangsläufig an Wichtigkeit zunehmen und auch so von den befragten Unternehmen eingeschätzt.

Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser!

Die Gefährdungen und Risiken gegen das eigene Unternehmen, die von Geschäftspartnern, Lieferanten, Großhändlern oder Außendienstmitarbeitern und Handelsvertretern ausgehen können, sind allgegenwärtig und, gerade auch durch die immer mehr zunehmende Globalisierung und Digitalisierung, groß: Kriminelles und rechtswidriges Verhalten der Geschäftspartner kann zu hohen finanziellen Verlusten durch Geldstrafen, Bußgelder und Schadensersatzzahlungen aber auch zu schwerwiegenden Reputationsschäden führen.

Mindestens genau so gefährlich wiegt der drohende Ausschluss von öffentlichen Aufträgen oder der Abbruch von Geschäftsbeziehungen. Letztlich setzen Unternehmen ihr Image und ihre Reputation aufs Spiel, wenn sie ihre Lieferanten und Dienstleister nicht sorgfältig auswählen und nachhaltig kontrollieren.

Es ist nicht verwunderlich, dass 82% der befragten Unternehmen, gleich welcher Größe oder Branche, in 2017 (gegenüber 72% in 2015) angeben, dass es ihnen sehr wichtig oder wichtig ist, dass ihre Lieferanten und Geschäftspartner über ein CMS verfügen. Hier ist der Anstieg von 10% gegenüber 2015 ein deutliches Zeichen, wie nachhaltig ein CMS, gerade auch im Hinblick auf verkaufsorientierte und marketingspezifische Aspekte, ist.

Sollte es noch kein CMS bei einem Zulieferer oder Dienstleister geben, so ist es mittlerweile gängige Praxis, hier explizit nachzufragen, wann ein solches System eingeführt wird. Genau dies zeigt sich auch in der aktuellen Studie, da es nach heutigem Stand für ein Drittel (33%) der Unternehmen bereits zur Normalität gehört, sich von einem Lieferanten und Dienstleister die Einhaltung eines Code of Conduct vor der Auftragsvergabe vertraglich zusichern zu lassen.

Keine Compliance – keine Aufträge!

In den letzten zwei Jahren hat sich gerade bei mittelständischen Unternehmen einiges geändert. War das Thema Compliance im Unternehmen bis vor kurzem noch ein Instrument für „die ganz Großen“, so ist Compliance deutlich im täglichen Umfeld der KMUs angekommen und wird sich auch in den nächsten Jahren hier massiv positionieren.

Verträge und schriftliche Vereinbarungen, die KMUs schließen, beinhalten nun Compliance-Haftungsklauseln und somit üben KMUs deutlich mehr Druck auf deren (kleinere) Lieferanten und Dienstleister bei Vertragsvergaben als noch vor 2 Jahren aus. In Zahlen drückt sich dieses sehr drastisch mit einem deutlichen Anstieg von 16% innerhalb von 2 Jahren aus. Hier gilt zukunftsweisend der einfache Satz: Ohne Compliance auch kein Auftrag an das eigene Unternehmen oder eine Zusammenarbeit mit einem anderen Unternehmen!

Auch greift hier der Aspekt der Nutzung von Compliance als Marketinginstrument. Compliance soll und wird kommuniziert und stellt das eigene Unternehmen als vertrauenswürdig und zukunftsorientiert da. Immer mehr Unternehmen gelingt es mit Erfolg, ihr CMS am Markt und im Wettbewerb erfolgreich zu kommunizieren.

Compliance Branding

Doch ist Kommunikation nach außen erst der Beginn der Wichtigkeit von Compliance im Umfeld des Marketings. Bereits jetzt orientieren sich einige Unternehmen wie zum Beispiel Audi mit ihrem Claim „Protect what you love“, die Metro Gruppe („Simply Right“) oder die Deutsche Post („Compliance for better business“) auf das Compliance Branding, und die Entwicklung von eigenen Compliance-Marken und -Produkten steht erst am Anfang einer deutlichen Kommunikation des Begriffes Compliance im Segment Marketing.

Das (Compliance-) Branding definiert sich in der Entwicklung einer Marke, welche ein starkes und wichtiges Aushängeschild für ein Unternehmen oder einen Konzern ist. Das Hauptziel des Brandings ist es, die eigenen Dienstleistungen und Produkte vom Angebot der Wettbewerber abzugrenzen und mit konkreten Botschaften und Emotionen zu assoziieren. Beispiele für erfolgreiches Branding sind zum Beispiel die lila Kuh von Milka oder die Marke Coca Cola, die weltweit erfolgreich kommuniziert wird und in allen Altersgruppen rund um den Globus bekannt ist.

Sicher steht hier die Compliance in einem (noch) neuen Umfeld und vor neuen Aufgaben, doch auch gerade im Hinblick auf digitale Instrumentarien und immer neue Werbemöglichkeiten im nationalen und internationalen Umfeld stehen hier Erfolge und Schutz des Unternehmens auf einer Stufe mit neuen Aufgaben im Bereich des erfolgreichen nationalen und globalen Marketings.

Compliance als Marketing-Vorteil

Vergleicht man laut der Studie den Zeitraum zwischen 2011 und 2017, so hat die Anzahl der Unternehmen, die Compliance als gravierenden Wettbewerbsvorteil sehen, von 16% im Jahr 2011 auf 24% im Jahr 2017 zugenommen. Auch hier gilt dies ausdrücklich nicht nur für Großunternehmen, denn im Jahr 2017 beurteilen 41% der befragten KMUs, dass sie Compliance und ihr CMS als Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten nutzen.

Wie wichtig sich mittlerweile Compliance als Marketinginstrument definiert, zeigt eine aktuelle Studie aus 2017, in der über 400 leitende Mitarbeiter aus kleinen, mittleren und großen Unternehmen zu genau dieser Thematik befragt wurden:

„Wer hat ein überdurchschnittliches und nachweisbares Interesse an einem funktionsfähigen Compliance Management Systems (CMS) außerhalb Ihres Unternehmens?“


Basis: n=422, Mehrfachnennungen möglich, Top 5 / Quelle: Studie The Future of Compliance 2017 / Deloitte / Quadriga Hochschule / Compliance Manager Magazin
Grafik: WIRTSCHAFTScampus

Compliance tritt aus der „Einseitigkeit der Prävention“ heraus und definiert sich jetzt und zukünftig als ein vielseitiges Instrument in der Außendarstellung und für ein erfolgreiches Unternehmen, und dies ausdrücklich größenunabhängig und branchenübergreifend!

Ausblick: Auf Korruption folgt Cybercrime

Die Gefahr von Korruption im Unternehmen nimmt ab. Sicherlich auch ein Erfolg der Durchsetzung von Compliance-Richtlinen oder der Integration eines Compliance Officers und eines CMS´s im Unternehmen, da in den letzten Jahren der Focus im Bereich Compliance deutlich auf der Prävention von Korruption lag.

Betrachtet man die sinkenden Werte der Studie von 2017, so waren nur noch 6% der befragten Unternehmen von Korruption aktuell betroffen, die Verdachtsfälle sanken sogar von 19% im Jahr 2015 auf 11% im Jahr 2017. Bei Großunternehmen sind es mittlerweile 97%, die ein Anti-Korruptionsprogramm in ihrem CMS fest verankert haben, aber auch bei KMUs sind es schon über 60% der Unternehmen, die sowohl ein Compliance Management Programm als auch Mitarbeiter im Segment Compliance zur Verhinderung von Korruption installiert haben.

Trotz dieses Rückgangs ist es wichtig, das CMS aktuell zu halten, Mitarbeiter im Bereich Compliance weiterzubilden bzw. zu spezifizieren und gleichzeitig sich auf die kommende Gefahr Cybercrime in den nächsten Jahren durch (neue) Instrumentarien im Bereich Compliance zu schützen.

Die Studie zeigt deutlich, dass die Gefahr Cybercrime bereits angekommen ist und nun sehr massiv in den nächsten Jahren Unternehmen bedrohen wird. Die Vielzahl neuer Technologien, welche heute noch teilweise unterschätzt, aber sehr bald zum täglichen Ablauf im Unternehmen gehören werden, wie:

  • Big Data
  • Cloud Services
  • Künstliche Intelligenz
  • Machine- oder Deep Learning
  • Augmented Reality und Virtual Reality

bieten immer neue Angriffsmöglichkeiten für Hacker und Cyberkriminelle. Nur ein Beispiel:

Nach Prognose und Überzeugung im IT-Umfeld werden bis zum Jahr 2020 zwischen 25% und 30% aller im Außendienst beschäftigten Techniker und Wissenschaftler Hilfsmittel wie eine VR-Brille in Verbindung zu Technologien der Augmented-Reality (Erweiterung der Realitätswahrnehmung, wie die Ergänzung von Bildern oder Videos mit computergenerierten Zusatzinformationen, durch einen Computer) bei der täglichen Arbeit nutzen.

Die virtuelle und die physische Welt im Unternehmen wird zukünftig immer mehr in einer virtuellen Umgebung, in der sich die Mitarbeiter frei bewegen können, zusammenwachsen. Dies kann und wird aber auch eine neue Dimension des Schutzes von zum Beispiel Firmengeheimnissen bedeuten und somit neue Anforderungen an die Compliance richten.

EU-Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) in 2018

Durch die Einführung der EU-Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) am 25. Mai 2018 werden gesetzeskonforme Datenverarbeitungen und -übertragungen für jedes Unternehmen und jede Organisation zur Pflicht. Nichteinhaltungen werden mit empfindlichen Strafen belegt.

Ein wichtiger Schwerpunkt in der EU-Datenschutzgrundverordnung beinhaltet den Datenschutz im Unternehmen. Hierbei handelt es sich in erster Linie um den Umgang und die Dokumentation personenbezogener Daten im Unternehmen. Es gilt aber als sicher, dass dies nur ein wichtiger Aspekt ist, weitere Inhalte zur Prävention von Cybercrime werden folgen, und es werden, als Ausblick auf die nächsten Jahre, noch Anforderungen für ein CMS und Gefahren gegen das Unternehmen folgen, die heute noch gar nicht beurteilt werden können.

Compliance, die Ausbildung von Compliance-Mitarbeitern und die ständige Aktualisierung des Compliance Management Systems werden auch in Zukunft eine der wichtigsten Aufgaben im Unternehmen bleiben.

Epilog:
„Anders als unser Intellekt verdoppeln Computer ihre Leistung alle 18 Monate. Daher ist die Gefahr real, dass sie Intelligenz entwickeln und die Welt übernehmen.“
Stephen Hawking, Physiker und Astrophysiker, * 8. Januar 1942 / † 14. März 2018

Quellenangaben:

Veröffentlichung: „Studie: Wirtschaftskriminalität 2018 – Mehrwert von Compliance – forensische Erfahrungen“, PricewaterhouseCoopers GmbH (PwC), 2018

Veröffentlichung: „Die Lage der IT-Sicherheit in Deutschland 2017“, Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI), 2017

Veröffentlichung: „Studie: The Future of Compliance 2017“, Deloitte / Quadriga Hochschule / Compliance Manager Magazin, 2017

Veröffentlichung: „Bundeslagebild Wirtschaftskriminalität 2016“, Bundeskriminalamt (BKA), 2016

Der Compliance Sommercampus 2018

Beginnen Sie mit dem WIRTSCHAFTScampus sofort eine Ausbildung zum Certified Chief Compliance Officer im Compliance Sommercampus 2018. Der WIRTSCHAFTScampus setzt damit die Reihe des Compliance Sommercampus 2018 im siebten Jahr erfolgreich fort.

Der Compliance Sommercampus 2018 richtet sich an bereits tätige oder zukünftige Compliance-Beauftragte, Mitarbeiter aus den Bereichen Finanzbuchhaltung, Controlling, Einkauf, Vertrieb, Geschäftsführer, Mitglieder der Geschäftsführung und des Aufsichtsrats, Geldwäsche- und Antikorruptionsbeauftragte sowie an Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer.

Während des Compliance Sommercampus 2018 wird das Deutsche Institut zur Zertifizierung im Rechnungswesen (DIZR) e.V. exklusiv nur für diese Teilnehmer eine Zwischenzertifizierung durchführen, auf die der WIRTSCHAFTScampus individuell und praxisnah in einer gezielten Präsenzphase vorbereiten wird. Die abschließende Zertifizierung zum Certified Chief Compliance Officer wird bundesweit, zum Beispiel in Hamburg, Düsseldorf, Frankfurt, Leipzig oder München sowie in der Schweiz und in Österreich angeboten.

Ausführliche Informationen zum Compliance Sommercampus 2018 finden Sie auf der Homepage des WIRTSCHAFTScampus.

Dort finden Sie auch die spezialisierte Ausbildung zum Tax Compliance Officer, welche wir seit 2017 erfolgreich mit abschließender Zertifizierung durch das DIZR e.V. anbieten.

Compliance und Konzerne (Teil 1)

Stefan Haas

Prolog:

„Oft tut auch der Unrecht, der nichts tut. Wer das Unrecht nicht verbietet, wenn er es kann, der befiehlt es.“

Marcus Aurelius, römischer Kaiser von 161 bis 180

Wir kaufen Unternehmen und bauen einen Konzern

Als Konzern (lat. concernere „(ver-)mischen“) bezeichnet man den Zusammenschluss eines herrschenden und eines oder mehrerer abhängiger Unternehmen zu einer wirtschaftlichen Einheit unter der Leitung des herrschenden Unternehmens, wobei jedes Unternehmen einen eigenen Jahresabschluss erstellt. Dafür geben die einzelnen Unternehmen ihre wirtschaftliche und finanzielle Unabhängigkeit auf, rechtlich bleiben die Unternehmen selbständig. Die dabei verbundenen Unternehmen nennt man Konzernunternehmen. Der Konzern wird von der Kooperation abgegrenzt, der es regelmäßig an einer einheitlichen Leitung fehlt.

Als weltweit erster Konzern gilt die vom italienischen Bankier Cosimo de’ Medici gehaltene Unternehmensgruppe „De’ Medici“. Beginn und Grundlage ihres Reichtums war der Handel mit Textilien. Auf dieser Basis begründeten sie ein modernes Bankwesen und dominierten, gerade auch durch ihre sehr guten Beziehungen zum Papsttum, die europäische Finanzwelt der frühen Neuzeit. Im Jahr 1458 hielt De’ Medici Mehrheitsbeteiligungen an 13 Unternehmen, die alle seinen und den Namen eines Geschäftspartners trugen und rechtlich eigenständig und selbständig blieben.

In der Gründerzeit bildeten sich weltweit die ersten Konzerne wegen des enormen Kapitalbedarfs der Wirtschaft. Größere Unternehmen kauften kleinere auf und übten über sie Kontrolle aus – die Grundlage auch für die heutige Konzernbildung. Ab 1870 entstanden in den USA die Trusts, deren Komitee von Treuhändern (der „Board of Trustees“) sich lediglich mit der Verwaltung der Anteile der von ihm beherrschten Unternehmen befasste. Nachdem im Juli 1890 der Sherman Antitrust Act in Kraft trat und alle die Handelsfreiheit beeinträchtigenden Trusts verbot, umging man dieses Gesetz durch die Gründung von Holding Companies.

Berühmteste Gründung war im Oktober 1889 die „Standard Oil Company of New Jersey Holding“, der Rechtsnachfolgerin des im Januar 1882 entstandenen „Standard Oil Trust“ – dem ersten bekannten Trust der amerikanischen Wirtschaftsgeschichte. Die „Securities Holding Company“ erwarb gerade so viele Aktien, um die ausschlaggebende Stimmenzahl zur Einflussnahme zu besitzen. Der US-Bundesstaat New Jersey ließ 1888 erstmals eine Holding Company zu und ebnete damit den Weg für Konzerne.

Konzerne in Deutschland

Das deutsche Konzernrecht begann mit der Unternehmenskonzentration, die im Jahre 1864 einsetzte. Als sich 1864 das Kapital der Essener Alfred-Krupp-Gussstahlfabrik auf andere Unternehmen ausdehnte, kam es zur ersten deutschen Konzernbildung, und Krupp avancierte zum „Kanonenkönig“. Im Folgenden entstanden weitere Konzerne in Deutschland als „Syndicatsgesellschaften“ in der Montan- und Kaliindustrie. Hier blieben die Unternehmen wirtschaftlich selbständig, nur in Erzeugung und Absatz unterwarfen sie sich Beschränkungen.

Weitere Konzerne in Deutschland schufen Hugo Stinnes, der unter der 1892 gegründeten Hugo Stinnes GmbH einen unüberschaubaren Mischkonzern zusammenkaufte, oder die AEG, die 1884 mit der Städtischen Elektrizitätswerke Berlin AG ihre Konzerntätigkeit aufnahm und Siemens & Halske. Friedrich Flick schlug als Direktor der „Actien-Gesellschaft Charlottenhütte“ im September 1915 den Zusammenschluss seiner Firma mit den „Cöln-Müsener Bergwerks-Aktienverein“ vor.

Mit der Gründung von Konzernen, ob nun national in Deutschland oder international, begannen aber auch die Probleme und Herausforderungen rund um Korruption und unlauteren Wettbewerb. Bevor nun einige Beispiele aus Deutschland im Hinblick auf Konzerne und deren Verstrickungen hier kurz dargestellt werden, soll anhand eines längeren und detaillierten Beispiels aufgezeigt werden, wie sich politische Einflussname und Korruption über einen Zeitraum von 100 Jahren, von der Gründung eines Konzerns bis in die heutige Zeit, manifestiert und sich teils zur Normalität entwickelt hat.

Bananenrepubliken und Steueroasen

Die Geschichte der United Fruit Company beginnt im Jahr 1871. Damals soll Minor Copper Keith eine Eisenbahn durch Costa Rica bauen; am Rand der Gleise pflanzt der Unternehmer Bananenstauden, um billige Nahrung für seine Arbeiter zu haben. Die Bahn rentiert sich nicht, aber die Plantagen mit den Bananen werden zur Goldgrube.

Am 30. März 1899 gründen Keith gemeinsam mit Lorenzo Dow Baker und Andrew Preston, die United Fruit Company. Die Firma entstand aus dem Zusammenschluss der Firma Boston Fruit, gegründet von Lorenzo Dow Baker und Andrew Preston, und der von Minor C. Keith gegründeten Firma Tropical Trading and Transport Company. Im Jahr 1903 werden erstmals an der New Yorker Börse die Aktien des Konzerns gehandelt.

Fortan drängt sich der Konzern so aggressiv in die Angelegenheiten Nord- und Mittelamerikas, dass die Lateinamerikaner ihn „El Pulpo“ – die Krake nennen. Bald kontrolliert der Konzern United Fruits Company 75 Prozent des Bananenmarktes in den USA, pflanzt Plantagen in Kolumbien, Costa Rica, Jamaika, Nicaragua, Panama und Honduras, besitzt die größte Privatflotte der Welt und ein gewaltiges Schienennetz. In Guatemala liegt sogar das Postwesen in der Hand des Konzerns. Doch auch privat wachsen die Verflechtungen und der Unternehmensgründer Keith heiratet die Tochter des Präsidenten von Costa Rica.

Eine halbe Milliarde wechselt den Besitzer

Konkurrenz muss die United Fruit Company nicht fürchten bzw. so wie in der heutigen Zeit kaufte man die Konkurrenz einfach weg vom Markt. 1872, zur selben Zeit, da der Firmengründer die Banane entdeckte, war die jüdische Bauernfamilie Zmuri in die USA eingewandert. Als Samuel Zmuri den ersten Verkäufer von Bananen in den USA sah, war er so beeindruckt, dass er im Hafen die weggeworfenen, für den Weitertransport schon zu reifen Bananen, sammelte. Von diesem Zeitpunkt an schaffte er Nacht für Nacht diese weggeworfenen Bananen zu Verkäufern in Geschäften oder auf den Markt. Es dauerte nicht lange und aus „Sam the Banana Man“, diesen Namen hatte er sehr schnell im Hafen von den dortigen Arbeitern erhalten, wurde Sam Zemurray, der Bananenkönig, dessen eigenes und in 1911 gegründetes Unternehmen Cuyamel Fruit Company der United Fruit heftig Konkurrenz zu machen begann.

In Honduras organisierte der Aufsteiger mit seinem Unternehmen Cuyamel Fruit Company den Sturz eines Diktators, um vom nächsten Herrscher alle Konzessionen für seine dortigen Pflanzungen zu bekommen. Von dort rückte Zemurray an die Grenze Guatemalas vor, das 1904 zur größten unter den vielen Domänen der United Fruit geworden war. Die United Fruit kaufte dem wachsenden Konkurrenten daraufhin sein Imperium im Jahr 1929 ab – für United-Fruit-Aktien im Werte von 31,5 Millionen Dollar. Eine für diese Zeit beispiellose und unglaubliche Summe, da dieser Betrag in der heutigen Zeit mit ca. 441,0 Millionen US $ zu bewerten ist. Nach dem Tod von Minor Copper Keith übernimmt Sam Zemurray 1933 mit seinen Aktien und einiger Überzeugungsarbeit gegenüber den anderen Aktionären die United Fruit Company und gilt von da an für die kommenden 30 Jahre als mächtigster „Banana Man“ der Welt.

Der übermächtige Bananen – Konzern war gegründet und die United Fruit Company verlegt ihren Hauptsitz nach Guatemala. Was heute Holland für Nike oder Irland für Amazon ist, war damals Guatemala für die United Fruit Company.

Weder Steuern noch Zölle muss der Bananenriese in dem kleinen Land zahlen, der einzige Handelshafen, Puerto Barrios, der Telegrafendienst und die elektrische Versorgung Guatemalas unterstehen United Fruit. Die gelben Früchte werden mit blauen Aufklebern veredelt, um den Käufern in den USA klar zu machen, dass sie mit einer „Chiquita“ etwas ganz Besonderes essen. Als dann Miss Chiquita im Baströckchen ihren „Banana Song“ im Radio und Kino trällert, kennt das Lied bald jedes Kind und der Erfolg der Marke Chiquita (übersetzt aus dem spanischen für „kleines Mädchen“) ist nicht mehr aufzuhalten.

Aber dann läuft doch etwas schief. Im Jahr 1950 wird Jacobo Arbenz zum Staatspräsidenten von Guatemala gewählt. Zwei Jahre später enteignet er 53.576 Hektar bestes Plantagenland der United Fruit Company und verteilt es an Kleinbauern. Dem Unternehmen offeriert er eine Entschädigung von 627.572 Dollar, exakt die Summe, die der Konzern für die steuerliche Bewertung seiner Ländereien selbst deklariert hat.

Der Bananen-Konzern heuert daraufhin den Marketingfachmann Edward Bernays an. Bernays, ein Neffe von Siegmund Freud, gilt bis heute weltweit zu den wichtigsten Marketing- und Werbefachleuten. Sein 1928 entstandenes Buch „Propaganda“, seine Image-Kampagnen für die Zigarettenmarke „Lucky Strike“ oder sein „Acht-Punkte-Plan zur Durchführung einer PR-Kampagne“ gelten bis heute als Standardwerk. Das war in einer von ihm entwickelten PR-Kampagne im Auftrag der United Fruit Company wird der Regierung in Guatemala unterstellt, sie sei kommunistisch unterwandert. In dieser Zeit die größte gefühlte Bedrohung gegen die USA überhaupt! Als Dwight D. Eisenhower 1953 zum Präsidenten der USA gewählt wird, hat die United Fruit Company die Verbündeten, die sie zur Einflussnahme und Lösung des Problems braucht:

  • Walter Bedell Smith, stellvertretender Außenminister und ehemaligen CIA-Direktor, der später mit einem leitenden Posten bei der United Fruit belohnt wird
  • Henry Cabot Lodge, United-Fruit-Aktionär und späterer Botschafter der USA bei den Vereinten Nationen
  • Anne Whitman, Eisenhowers persönliche Sekretärin und Frau des United Fruit-PR-Direktors.

Deckname: „Operation Success“

Allein im ersten Halbjahr 1954 lässt sich die CIA die von Bernays für United Fruit erarbeitete Kampagne gegen Arbenz 20 Millionen Dollar kosten. Unter dem Decknamen „Operation Success“ werden Waffen in die Hände der oppositionellen Contras gespielt. Im Juni wird Präsident Arbenz gestürzt. An seine Stelle setzt die CIA Contraführer Castillo Armas. Er gibt United Fruit die enteigneten Gebiete zurück und vertreibt die Bauern, die sich gerade auf ihren neuen Feldern eingerichtet haben. Guatemala ist von einer selbstständigen, selbstbewussten Nation wieder auf den Stand einer Bananenrepublik zurückgesunken.

Doch nicht jeder kommt mit dem Konzern-Kraken klar. Am Morgen des 3. Februar 1975 schließt Eli Black seine Bürotür im 44. Stock des New Yorker Pan Am Building hinter sich zu. Dann nimmt der Chef der United Fruit Company seinen Aktenkoffer, zertrümmert damit eine Fensterscheibe und springt in die Tiefe. Mit dem Selbstmord von Black wird ein Bestechungsskandal begraben bzw. werden die Ermittlungen eingestellt: Für 2,5 Millionen Dollar, so war der Vorwurf, wollte sich United Fruit vom Präsidenten Honduras Zollvorteile bei der Ausfuhr von Bananen erkaufen. Dass Black sich deshalb umbringt, sorgt allgemein für Kopfschütteln, denn in dem Konzern gehört Bestechung seit langem zum Alltag.

Entgegen zu Eli Black hat die United Fruit Company, heute unter anderem Namen und mit vielen weiteren Unternehmenskäufen und Verschmelzungen, überlebt. Bereits Mitte der 90er Jahre wurden verschiedene interne und externe Compliance-Instrumentarien installiert oder auch international neu geschaffene Kronzeugen- und Bonusregelungen vom Konzern genutzt.

Bevor nun dargestellt wird, wie sich eine funktionierende Compliance-Struktur im Konzern integrieren kann und umgesetzt werden soll, kurz einige Beispiele in Deutschland der letzten Jahre, die widerspiegeln sollen, dass die Compliance, sei es im personellen Umfeld oder im unternehmerischen Verhalten, ein Instrument ist, welches unabdingbar im Konzern fest verankert sein muss.

Die Option, ob ein Konzern oder Unternehmen, gleich welcher Größe oder aus welcher Branche, ein Compliance Management System (CMS) integrieren soll, gibt es nicht mehr. Es gehört zur Pflicht und gleichermaßen zum Schutz der persönlichen Haftung, dies im internen Unternehmen und mit seinen externen Partnern umzusetzen. Genau dies zeigen die nachfolgenden Beispiele, welche nur eine Auswahl der Spitze des Eisbergs sind.

Uns passiert ja schon nichts … oder doch?

Das Zementkartell

Sie trieben über Jahre die Preise immer weiter künstlich in die Höhe: 2003 enttarnte das Bundeskartellamt das so genannte Zementkartell – 170 Millionen Euro Bußgeld wurden verhängt. Doch worum ging es?

Die Zementhersteller hatten, zum Teil seit den 70er Jahren, wettbewerbswidrige Gebiets- und Quotenabsprachen getroffen und bis zum Jahr 2002 fortgesetzt. Räumlich betroffen waren die Märkte in Ostdeutschland, Westfalen, Norddeutschland und Süddeutschland, die von den Herstellern „unter sich“ aufgeteilt wurden. Durch die Absprachen war der Wettbewerb in Deutschland auf diesem Markt nahezu vollständig ausgeschlossen. Ein fairer Preis für Zement, ob nun für die Baubranchen bei Großprojekten oder für den privaten Endverbraucher, war über Jahrzehnte nicht gegeben

Manager der Telekommunikation

Eigene Manager, Aufsichtsräte, Journalisten – sie alle wurden von einem großen, deutschen Telekommunikations-Unternehmen bespitzelt. 2008 flogen die illegalen Aktivitäten auf, eine hohe Geldbuße gab es für den ehemaligen Staatskonzern aber nicht. Dafür wurde der ehemalige Leiter der Abteilung Konzernsicherheit zu über drei Jahren Haft verurteilt.

Die beiden damaligen Vorstandsvorsitzenden einigten sich mit dem Unternehmen auf Schadenersatzszahlungen von jeweils 600.000 Euro, nachdem die das Unternehmen je 1.000.000 Euro gefordert hatte. Von der Vergleichssumme zahlten die beiden Angeklagten 250.000 Euro aus eigener Tasche, den Hauptteil aber zahlte die Haftpflichtversicherung für Manager, welche alle zur eigenen Sicherheit abgeschlossen hatten.

Schmiergelder in der Autoindustrie

Mal hat ein großer Autobauer aus Deutschland in der Türkei Busse produziert und diese unter Zahlung von 3,3 Millionen Euro an Schmiergeldern in andere Länder wie Nordkorea, Lettland, Bulgarien, Rumänien und Russland verkauft, mal einem hohen Beamten in Turkmenistan eine gepanzerte Limousine im Wert von 300.000 Euro spendiert, mal Würdenträger in Indonesien in den Golfclub eingeladen. Als Strafe musste der Autohersteller 2010 in den USA insgesamt 185 Millionen Dollar zahlen. Über zehn Jahre wurden weltweit Regierungsbeamte mit Bargeld und Geschenken bestochen, um an lukrative Aufträge zu kommen – und das nicht nur im Ausland.

Hätten diese Vorfälle nun verhindert werden können, wenn eine gelebte und fest verankerte Compliancestruktur in diesen Unternehmen bestanden hätte? Sicher nicht alle, aber zumindest zeigen sie auf, wie wichtig es ist, sich mit dem Instrument Compliance, gleichwohl in allen Branchen und für alle Unternehmensgrößen, nachhaltig zu beschäftigen

Grundlagen Compliance im Einzelunternehmen und Konzern

Für die Compliance im Konzernumfeld gibt es keine eindeutige und gesetzliche Definition, jedoch lässt sich nach Ziffer 4.1.3. des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) Compliance folgendermaßen definieren: „Der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und wirkt auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hin.“ Dabei schließt die Erfüllung und die Einhaltung von Regeln neben Gesetzen vor allem auch die vertraglich geschlossenen Verpflichtungen und intern aufgestellten Regeln ein.

Wie sich die Compliance-Verantwortlichkeit der Geschäftsleitung genau definiert, wird meistens unterschiedlich beurteilt: Zum einen werden §§ 76, 93 AktG, 43 GmbHG (Aktiengesetz / Sorgfaltspflicht und Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder) als Grundlage genannt, nach anderer Meinungen sind §§ 130, 30, 9 OWiG (Ordnungswidrigkeitengesetz / Verletzung der Aufsichtspflicht in Betrieben und Unternehmen) anzuwenden, wiederum andere verweisen auf Pflichten im Bereich der Organisation und schließlich wird eine Gesamtanalogie zu spezialgesetzlichen Vorgaben gezogen.

Trotz dieser unterschiedlichen Meinungen und Ansichten besteht bei den Pflichten im Unternehmen über Inhalt und Reichweite Einigkeit. Zwar sind immer die individuellen Umstände des Einzelfalls für die Beurteilung heranzuziehen, aber grundsätzlich unterliegt jede Geschäftsleitung einer Legalitätspflicht und einer Legalitätskontrolle, bestimmten Auflagen und Pflichten in der Organisation und dem Monitoring. Eine ständige Kontrolle ist zwingend erforderlich, damit bei Verdachtsmomenten die Geschäftsleitung sofort einschreiten kann.

Compliance bedeutet nicht nur punktuelle Rechtskonformität. Vielmehr soll die gesamte Unternehmensorganisation systematisch die Einhaltung der wesentlichen Rechtsvorschriften sicherstellen. Die Bedeutung von Compliance wird daran erkennbar, dass es in Konzernen und Unternehmen inzwischen Chief Compliance Officer gibt, die neben Rechtsabteilung und interner Revision auf die Einhaltung von Regeln achten.

Compliance – Kommunikationswege

Grafik: WIRTSCHAFTScampus

Compliance im Konzern

Trotz der Regelungen in §§ 15 ff. AktG (Aktiengesetz / Verbundene Unternehmen) ist die Definition im Konzernrecht nicht vollständig. Die Realität innerhalb des Konzerns verbunden mit der Einhaltung und Umsetzung aller Regeln und Vorgaben hängt immer und zu 100% von der Konzernleitung ab.

Mit der Gründung einer strategischen Holding wird das tägliche, operative Geschäft auf verschiedene Tochtergesellschaften übertragen, wohingegen eine Mischholding nur noch teilweise eigene Aufgaben übernimmt. Eine Finanzholding übt schließlich keine operative Tätigkeit mehr aus und überlässt nicht nur die operative Leitung vollständig den einzelnen Konzerntöchtern; es werden auch alle Funktionen und Kompetenzen der strategischen Leitung mit Ausnahme der Finanzfunktion an die jeweiligen Konzerntöchter delegiert.

Grundsätzlich sind die Konzerngesellschaften rechtlich selbstständig. Für eine Übertragbarkeit der Compliance auf den Konzern gibt es keine ausdrücklichen Regelungen. Für die Kartellbehörden ist eine Betrachtung der wirtschaftlichen Einheit in jedem Fall erforderlich. Aus Sicht einer gesellschaftsrechtlichen Diskussion besteht zwar keine ausdrückliche Konzernleitungspflicht, jedoch die Pflicht zur unternehmerischen Beteiligungsverwaltung i.S.v. Risikoverringerung und der Steigerung des eigenen Ergebnisses. Der Konzern hat darüber hinaus direkte Einflussmöglichkeiten über Beteiligungsrechte und der Besetzung von Kontrollorganen sowie der Geschäftsleitung.

Die Verantwortung für die eigene Gesellschaft bedeutet für den Vorstand der Muttergesellschaft in jedem Fall eine ausdrückliche Compliance-Verantwortung für den gesamten Konzern. Im Rahmen einer konzernweiten Compliance-Einrichtung sollen Risiken für das Unternehmen analysiert und abgewendet werden. Ausdrücklich gilt dies sowohl für interne als auch für externe Risiken. Der Vorstand oder der Geschäftsführer der Tochtergesellschaft hat eigene Pflichten im Bereich der Compliance, insbesondere liegt es in seinem Aufgabenbereich, die Compliance-Maßnahmen der Muttergesellschaft zu prüfen. Gleichermaßen kann die Muttergesellschaft dem Vorstand oder der Geschäftsführung der Tochtergesellschaft Weisungen erteilen.

Der Aufsichtsrat und die Compliance

Da es keinen Gesamt-Konzernaufsichtsrat gibt, muss der Aufsichtsrat der Muttergesellschaft die Organisation prüfen. Er muss jeweils bezogen auf die Tätigkeit des Vorstands der Konzernmutter überwachend und beratend tätig werden und kann gegebenenfalls eigene Untersuchungen einleiten. Problematisch in diesem Zusammenhang erscheint die Reichweite der Rechte des Aufsichtsrats. Aus dem AktG ergibt sich grundsätzlich nur ein Einsichtsrecht in die eigene Gesellschaft, aber kein konzernweites Einsichts- und Prüfungsrecht.

Eine direkte Befragung der Chief Compliance Officer oder der Geschäftsführer von Tochtergesellschaften widerspricht zwar dem Grundsatz, dass der Aufsichtsrat nicht am Vorstand vorbei agieren darf, in der Praxis ist jedoch eine Auskunft des Chief Compliance Officers möglich.

Compliancestruktur im Konzern

Grafik: WIRTSCHAFTScampus

Einbindung der Compliance-Organisation in die Konzern-Struktur

Grundsätzlich muss Compliance als rechtskonformes Verhalten von der obersten Ebene des Unternehmens in das Unternehmen eingeführt und deutlich vorgelebt werden. In der Praxis ist eine gestufte Organisation üblich, in der der Chief Compliance Officer der Geschäftsleitung unmittelbar und direkt unterstellt ist oder sogar aktives Mitglied der Geschäftsführung ist. Auch kann ein Chief Compliance Officer zum Beispiel der Leiter der Rechtsabteilung sein.

Voraussetzung für eine gute und optimale Einbindung ist die Sicherstellung des konstanten Informationsflusses innerhalb des gesamten Konzerns. Unbedingt beinhaltet dies alle Bereiche und Abteilungen des Unternehmens. Abhängig von der Größe und der Struktur des Konzerns kann für jede Unterabteilung ein eigener Compliance Officer eingesetzt werden, der dem Chief Compliance Officer untersteht.

Im Fall einer dezentralen Organisation, in der jede Tochtergesellschaft einen eigenen Compliance Officer hat, der dem Chief Compliance Officer der Muttergesellschaft untersteht, könnte es zu konzerninternen Kompetenzproblemen kommen, da bei dieser Struktur der Compliance Officer an der Tochtergesellschaft vorbei Meldung an den Chief Compliance Officer geben müsste.

Umsetzung der Compliance im Konzern

Zunächst muss die Firmenleitung ein gut ausgearbeitetes und individuelles Compliance-Programm in das Unternehmen einführen (Tone from the top). Anschließend muss eine Analyse im Rahmen von Workshops oder Befragungen mit den Mitarbeitern bezüglich ihrer Aufgaben und Tätigkeiten im Konzern durchgeführt werden.

Bei dieser Analyse sollen relevante Bereiche und Risiken identifiziert werden. Weiterhin sind die Ergebnisse der Workshops und internen Befragungen zu dokumentieren und auszuwerten. Grundlegend ist die Erarbeitung eines Ethik-Kodex / Compliance-Manuals für die Mitarbeiter, die in den relevanten Bereichen tätig sind. Schließlich muss Compliance in die arbeitsvertragliche Dokumentation integriert werden. Über Schulungen sollen Mitarbeiter das Compliance Management System (CMS) lernen und ihm folgen können und sich in bestimmten Situationen auch durch einen Compliance Officer beraten lassen zu können.

Aufgaben des Compliance–Beauftragten

Grafik: WIRTSCHAFTScampus

Aufgaben und Implementierung eines CMS im Konzern

Tiefgreifende organisatorische Veränderungen in Unternehmen wie die Integration und Durchsetzung von Compliance Management und Compliance Regeln dürfen von der Unternehmensleitung nicht „von oben herab“ ohne die Einbeziehung der Verantwortlichen aus den einzelnen Abteilungen wie zum Beispiel Marketing, Vertrieb oder Buchhaltung verordnet werden. Ohnehin scheitern mehr als 40 % solcher organisatorischer Veränderungen, was häufig am passiven Widerstand der Mitarbeiter liegt, wenn diese nicht mit einbezogen werden.

Vielmehr bedürfen die Compliance Regeln der jeweils zeitnahen Beratung und wiederholten intensiven Schulung der Mitarbeiter. Die ist ein Schwerpunkt in dem breit gefächerten Bereich der Aufgaben des Compliance Management.

Unverzichtbar ist zunächst, dass das Compliance Management in seinem Bereich eine zentrale Beratungsstelle schafft, die Fragen der Mitarbeiter etwa per E-Mail beantwortet; dabei stimmt sie die Antworten mit den jeweiligen sachverständigen Fachabteilungen des Unternehmens ab. Mit diesen Antworten kann im Lauf der Zeit eine Datenbank aufgebaut werden, der Bausteine für Antworten auf gleiche oder ähnliche Fragen der Mitarbeiter entnommen werden können. Gleichzeitig gewinnt das Compliance Management so einen Überblick, welche Compliance Regeln für die Mitarbeiter besonders relevant oder welche nicht hinreichend verstanden worden sind.

Gleichermaßen unverzichtbar ist weiterhin, dass das Compliance Management die Compliance Regeln durch regelmäßige Schulung der Mitarbeiter vertieft, insbesondere derjenigen, die den größten Compliance Risiken ausgesetzt sind. Vor diesem Hintergrund bietet es sich an, Schwerpunkte zu setzen, die sich an dem typischen Arbeitsalltag der Mitarbeiter orientieren, der von Arbeitsfeld zu Arbeitsfeld unterschiedlich ist.

Für die Schulungen eignen sich sowohl Präsenzschulungen, die eine offene Diskussion der Compliance Regeln ermöglichen, als auch Online-Schulungen, die die Mehrzahl der Mitarbeiter erreichen können. Außerdem sind die direkten Vorgesetzten der Mitarbeiter gefragt, mit ihnen den Dialog über Compliance zu führen.

Schließlich sollten Beratung und Schulung zum Beispiel durch ein im Intranet veröffentlichtes Compliance Handbuch ergänzt werden, das die Mitarbeiter jederzeit zur Hand haben.

Blick in die Glaskugel – Compliance Management in der Zukunft

Im zweiten Teil des Beitrags, der im Januar 2018 erscheint, wird die Zukunft des Compliance Management im Umfeld von Konzernen und Unternehmen, gerade auch im Hinblick zum Beispiel auf den immer wichtiger werdenden Aspekt der Künstlichen Intelligenz (KI) im Unternehmen, näher dargestellt.

Der Compliance Wintercampus 2018

Beginnen Sie mit dem WIRTSCHAFTScampus sofort eine Ausbildung zum Certified Chief Compliance Officer im Compliance Wintercampus 2018. Der WIRTSCHAFTScampus setzt damit die Reihe des Compliance Wintercampus im sechsten Jahr erfolgreich fort.

Der Compliance Wintercampus 2018 richtet sich an bereits tätige oder zukünftige Compliance-Beauftragte, Mitarbeiter aus den Bereichen Finanzbuchhaltung, Controlling, Einkauf, Vertrieb, Geschäftsführer, Mitglieder der Geschäftsführung und des Aufsichtsrats, Geldwäsche- und Antikorruptionsbeauftragte sowie an Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer.

Während des Compliance Wintercampus 2018 wird das Deutsche Institut zur Zertifizierung im Rechnungswesen (DIZR) e.V. exklusiv nur für diese Teilnehmer eine Zwischenzertifizierung durchführen, auf die der WIRTSCHAFTScampus individuell und praxisnah in einer gezielten Präsenzphase vorbereiten wird. Die abschließende Zertifizierung zum Certified Chief Compliance Officer wird bundesweit, zum Beispiel in Hamburg, Düsseldorf, Frankfurt, Leipzig oder München sowie in der Schweiz und in Österreich angeboten.

Ausführliche Informationen zum Compliance Wintercampus 2018 finden Sie auf der Homepage des WIRTSCHAFTScampus.

Quellenangaben:

Veröffentlichung: „Mit Daten Werte schaffen“, KPMG, 2017

Veröffentlichung: „Compliance – die neue Dimension“, Compliance Business, 2017

Dokumentation: „Über Bananen und Republiken“, Mathilde Damoisel, Arte-TV, 2017

Veröffentlichung: „Externes und internes CSR-Management bei Chiquita“, Institut für Wirtschaftsethik, Universität St. Gallen, 2015

Veröffentlichung: „Rechtsgrundlage und Reichweite der Compliance in Aktiengesellschaft und Konzern“, Institute for Law and Finance, Goethe-Universität Frankfurt/Main, 2012

Veröffentlichung: „Verstöße gegen das Wettbewerbsrecht kommen Unternehmen teuer zu stehen“, PwC, 2010

Ohne Tax Compliance mit einem Bein im Kittchen

Stefan Haas

Die Weiterbildung im Bereich Compliance und die Ausbildung eines Spezialisten innerhalb eines bestehenden Compliance Management Systems (CMS) mit der Integration eines Tax Compliance Officers hat mit einem Urteil des Bundesgerichtshof (BGH) aus dem Jahr 2017 deutlich an Wichtigkeit gewonnen.

Erhöhte Pflichten, Vorgaben im Hinblick auf Transparenz, sowie Dokumentationspflichten und die Digitalisierung stellen die Funktionen und Vorgaben jedes Unternehmens im Bereich der steuerlichen Aufgaben vor immer größere und vor allem neue Herausforderungen. Veränderte rechtliche Rahmenbedingungen und eine deutlich gestiegene und restriktive Handhabung durch das Finanzamt verstärken dies deutlich.

Ein Tax Compliance Officer im Unternehmen? Ein Thema, welches nach heutigem Stand für jedes Unternehmen, gleich welcher Größe und Branche, sowohl in persönlicher Haftungshinsicht als auch gegen den Schutz gegenüber Korruption oder sonstigen globalen Gefahren und Angriffen von größter Wichtigkeit ist.

Umso mehr, da der Bundesgerichtshof (BGH) mit seiner Entscheidung vom 9. Mai 2017 (BGH 1 StR 265/16) bestätigt hat, dass ein funktionierendes Tax Compliance Management System bei der Festsetzung von Strafen, zum Beispiel im Tatbestand der Korruption, oder bei der Bemessung von Bußgeldern bei Steuervergehen oder steuerlichen Missständen berücksichtigt werden kann. Dies soll an dem nachfolgenden Tatbestand näher dargestellt werden.

Panzerhaubitzen nach Griechenland

In 2001 verkaufte ein in Deutschland ansässiges Rüstungsunternehmen 24 Panzerhaubitzen zum Preis von 188.008.929 Euro an Griechenland. In diesem Zusammenhang gaben der Angeklagte, ein leitender Angestellter und Prokurist des Rüstungsunternehmens, und sein Vorgesetzter im August 2002 eine vom Unternehmen X gestellte Provisionsrechnung in Höhe von 1.858.584,18 Euro (brutto) bzw. 1.602.227,74 Euro (netto) zur Zahlung frei und leiteten sie an die Buchhaltung im Rüstungsunternehmen weiter.

Bei dem Unternehmen X handelt es sich um eine im Jahr 1997 von zwei ehemaligen Abgeordneten des Deutschen Bundestages und einem Professor einer Technischen Universität gegründete (Beratungs-)Gesellschaft bürgerlichen Rechts, die ausschließlich im Rahmen des verfahrensgegenständlichen Verkaufs der Panzerhaubitzen an Griechenland aktiv wurde. Sie verfügte über einen persönlichen Kontakt zum damaligen griechischen Verteidigungsminister, war aber in offizielle Verhandlungen mit Griechenland zu keinem Zeitpunkt eingebunden. Bei der Freigabe der Rechnung war dem Angeklagten bewusst, dass dieses Unternehmen X seine im Vorfeld des Vertragsschlusses erbrachten Dienstleistungen auf der Grundlage von Bestechungsabreden erbracht hatte.

Die Rechnung wurde von der Buchhaltung des Rüstungsunternehmens beglichen und als ordentliche Betriebsausgabe der Firma für das Jahr 2002 verbucht.

Die an das Unternehmen X gezahlte Provision ging entgegen § 4 Abs. 5 Satz 1 Nr. 10 EStG vollumfänglich in die unterzeichnete Erklärung des Rüstungsunternehmens zur gesonderten und einheitlichen Feststellung von Grundlagen für die Einkommensbesteuerung 2002 als Betriebsausgabe ein. Der hierauf ergangene unrichtige Feststellungsbescheid des Finanzamts im Jahr 2004 führte zu einem nicht gerechtfertigten Steuervorteil des Rüstungsunternehmens in Höhe von 1.602.227,74 Euro.

In den Jahren 2002 und 2004 erhielt der Angeklagte von einem mit ihm befreundeten Vertreter des Rüstungsunternehmens in Griechenland aus den von dem Rüstungsunternehmen an ihn gezahlten Provisionen bzw. Vergütungen im Zusammenhang mit dem Projekt Panzerhaubitze verdeckte Provisionszahlungen in Höhe von zusammen mehr als 657.000 Euro auf sein Konto bei einer Schweizer Bank.

Auf den strafrechtlich nicht verjährten Veranlagungszeitraum 2004 entfiel dabei ein Betrag von 357.892,10 Euro. Der in Deutschland unbeschränkt steuerpflichtige Angeklagte verschwieg den Erhalt dieser Zahlungen sowie daraus resultierende Kapitalerträge in Höhe von 14.374,89 Euro gegenüber den Finanzbehörden in seiner abgegebenen Einkommensteuererklärung für das Jahr 2004. Er verkürzte hierdurch Einkommensteuer in Höhe von 140.508 Euro sowie Solidaritätszuschlag in Höhe von 7.727,94 Euro. Eine von ihm in 2014 hierzu abgegebene und auf Schätzungen beruhende Selbstanzeige gegenüber dem zuständigen Finanzamt hat das Landgericht für unwirksam erachtet. Nach seiner Auffassung war die Steuerhinterziehung des Angeklagten zu diesem Zeitpunkt bereits entdeckt; auch habe der Angeklagte bei verständiger Würdigung der Sachlage mit einer Entdeckung rechnen müssen.

Tax Compliance Management System

Das Landgericht München als Vorinstanz hatte den Mitarbeiter des Rüstungsunternehmens, obwohl dieser eine Selbstanzeige getätigt hatte, unter anderem wegen Beihilfe zur Steuerhinterziehung des Rüstungsunternehmens verurteilt. Dabei galt es als eindeutig erwiesen, dass auch die Geschäftsführung Kenntnis von den Bestechungen hatte. Entsprechend hat das Landgericht München dazu auch gegen das Unternehmen als Nebenbeteiligte ein Bußgeld in Höhe von 175.000 Euro verhängt.

Die Besonderheit ist, dass der BGH zur Bemessung der Höhe der Geldbuße vorgibt, auch Erkenntnisse zu dem betriebsinternen Kontrollsystem einfließen zu lassen. So ist stets in Betrachtung zu ziehen, ob das Unternehmen ein effizientes Compliance Management System (CMS) im Unternehmen integriert hat, das auf die Verhinderung von Rechtsverstößen ausgelegt ist oder ob es in der Folge eines Verfahrens entsprechende Compliance-Regelungen optimiert und seine betriebsinternen Abläufe so gestaltet hat, dass vergleichbare Regelverletzungen zukünftig jedenfalls drastisch erschwert werden.

Mit dem Anwendungserlass zu § 153 AO hat sich das Bundesministerium für Finanzen (BMF) bereits in 2016 zur Thematik und der Wirkung eines Tax Compliance Management-Systems (Tax CMS) im Unternehmen geäußert. Danach kann bei Berichtigungserklärungen ein Tax CMS ein Indiz gegen das Vorliegen eines Vorsatzes oder der Leichtfertigkeit darstellen und damit zugunsten des Steuerpflichtigen wirken, indem die Anzeige als Korrektur gemäß § 153 AO und nicht als Selbstanzeige nach § 371 AO gewertet wird.

Der BGH hat nun erstmalig dieses Thema aufgegriffen und zeigt, dass auch die Rechtsprechung hinter dem vom BMF aufgestellten Grundsatz steht, dass ein effizientes (Tax) Compliance Management System ein Indiz gegen vorsätzliche oder fahrlässige Steuerverkürzung ist.

Umsetzung im Unternehmen – Der Tax Compliance Officer (TCO)

Neben der tatsächlichen Vermeidung von Rechtsverstößen gibt es mit dem BGH-Urteil vom 9.5.2017 nun ein weiteres deutliches Argument, ein Tax CMS im Unternehmen zu installieren. Bisher gab es keine höchstrichterliche Rechtsprechung zur Bedeutung eines Tax CMS. Doch die hier genutzte Gelegenheit, sich zu der Bemessung der Geldbuße zu äußern, zeigt, dass auch die Gerichte gewillt sind, einem effizienten Tax CMS eine nicht unerhebliche Bedeutung für die Rechtsfolgen von Verstößen beizumessen.

Unternehmen, ihre gesetzlichen Vertreter und die unternehmensseitigen Ansprechpartner der Betriebsprüfer sehen sich häufiger mit Vorwürfen und der Androhung konfrontiert, Vorgänge auch strafrechtlich untersuchen zu lassen. Insbesondere auch vor dem Hintergrund, dass die Gesetzeslage sich seit 2011 kontinuierlich verschärft hat und Betriebsprüfungen heute kritischer verlaufen als früher sollte über die Einrichtung eines Tax Compliance Management Systems zwingend nachgedacht werden bzw. ein bestehendes CMS sollte in jedem Fall im Segment der Tax Compliance erweitert werden. Die Integration eines Tax Compliance Officers sollte als Pflicht im Unternehmen betrachtet werden, um sich gegen interne und externe Gefahren früh und transparent abzusichern.

Besonders interessant sind dabei auch die Ausführungen des BGH, dass es ebenfalls strafmildernd wirken kann, wenn das Unternehmen in der Folge einer bereits vor dem Gericht anhängigen Straftat seine Regelungen optimiert und die betriebsinternen Abläufe so gestaltet, dass vergleichbare Normverletzungen zukünftig deutlich erschwert werden. Es ist somit nie zu spät, sich Gedanken über die Einrichtung eines Tax CMS zu machen bzw. einen Tax Compliance Officer in ein (bestehendes) Compliance Management System zu integrieren.

Ausbildung zum Tax Compliance Officer

Der WIRTSCHAFTScampus bietet nun einen Fernlehrgang zum Tax Compliance Officer an, der es den Teilnehmern ermöglicht, ein Tax Compliance-System in ihren Unternehmen einzurichten, das die ordnungsgemäße Erfüllung der Steuerpflichten gewährleistet und dafür Sorge trägt, dass die unternehmerische Steuerstrategie zielgenau verfolgt wird. Drei umfassende und gut gegliederte sowie teilnehmerorientierte Lehrbriefe vermitteln den Stoff in dem Tempo, das der Teilnehmer selbst für sich bestimmen kann. An einem Präsenztag wird den Teilnehmern ein Gesamtüberblick geboten und die Gelegenheit gegeben, durch Fragen ihren persönlichen Wissensbedarf abzudecken.

Alle Einzelheiten zum Certified Tax Compliance Officer (TCO) finden Sie beim Fernlehrgang Tax Compliance Management.

Quellenangabe:

Veröffentlichung „BGH 1 StR 265/16 – Urteil vom 9. Mai 2017 (LG München I)“

Steuern und Compliance

Dr. Volker Peemöller

In den letzten Jahren hat es eine Fülle von Fällen der Steuerhinterziehung gegeben. Sie sind verbunden mit den Namen von Privatpersonen wie Zumwinkel, Hoeneß, Messi oder Schwarzer und mit Unternehmen wie Banken, Industrieunternehmen und Baufirmen. Trotz der z.T. hohen Strafen – für eine Million hinterzogene Steuern geht der Betreffende ein Jahr ins Gefängnis – kommen immer neue Fälle ans Tageslicht. Warum also ist der Wunsch nach Steuerhinterziehung so virulent? Drei Ursachen kann man ausmachen:

  • Keiner zahlt gerne Steuern. Besteht eine Möglichkeit zur Kürzung oder Hinterziehung und kann der Vorgang verheimlicht werden, wächst offensichtlich der Wunsch, die Steuern zu kürzen oder gänzlich auf Steuerzahlungen zu verzichten. Dies wird noch unterstützt, wenn dem Staat misstraut wird, die Steuern gerecht einzufordern und die Gelder sparsam zu verwalten. Schon Nietzsche empfand den Staat als kältestes aller kalten Ungeheuer.
  • Das deutsche Steuersystem ist unübersichtlich und kompliziert. Es muss deshalb nicht immer kriminelle Energie dahinter stecken, wenn Steuererklärungen Fehler aufweisen. Zum anderen kann man aber auch versuchen, sich hinter dieser Komplexität zu verstecken und sie als Ausrede benutzen.
  • Es gibt immer noch genügend Steueroasen im Ausland. In den Unternehmen wird immer nach Möglichkeiten gesucht, die Steuerlast zu minimieren. Dies ist zumindest z.T. legal, aber mit Imageschäden verbunden. Zum anderen halten die Konstruktionen, die von den Unternehmen mithilfe von Beratern entwickelt wurden, nicht immer der Prüfung stand.

Die verspätete, falsche oder in Teilen nicht vollständige Einreichung von Steuererklärungen kann neben finanziellen auch strafrechtliche und rufschädigende Risiken für die Geschäftsleitung und Mitarbeiter eines Unternehmens haben. Der Anwendungserlass des Bundesministeriums für Finanzen (BMF) zur Abgrenzung der Berichtigung objektiv unrichtig abgegebener Steuererklärungen nach § 153 AO vom 23.05.2016 und einer strafbefreienden Selbstanzeige versucht, diese Risiken zu entschärfen.

Genau dieser Anwendungserlass sieht in Tz 2.6 vor, dass die Implementierung eines innerbetrieblichen Kontrollsystems (IKS) im bestehenden oder neu geschaffenen Compliance Management Systems (CMS) als Indiz gegen den Vorwurf einer vorsätzlichen Steuerhinterziehung oder einer leichtfertigen Steuerverkürzung dienen kann.

Das Problem Steuerhinterziehung resultiert aus dem gestörten Verhältnis zwischen Bürger und Staat. Gegensteuern kann man mit der Hebung der Steuermoral und der Steuerehrlichkeit auf der einen Seite und mit einem Steuer-IKS im Unternehmen auf der anderen Seite. Mit dem letzteren hat sich das IDW auseinandergesetzt und dazu den Entwurf eines IDW Praxishinweises 1/2016 vorgelegt: „Ausgestaltung und Prüfung eines Tax Compliance Management System (IDW PS 980)“

Was ist ein Tax Compliance Management System?

Auf der Grundlage des am 22.06.2016 erschienen Entwurfs eines IDW-Praxishinweises zur Ausgestaltung und Prüfung eines Tax Compliance Management Systems werden nun nachfolgend die Grundzüge im Segment Tax Compliance aufgezeigt und teils in Einzelstrukturen zerlegt. Sinn und Ziel ist es, hier einen ersten, groben Überblick zu geben, wie man Zusammenhänge in der täglichen Compliance-Arbeit im speziellen Bereich Steuern definiert, organisiert und praxisbezogen umsetzt.

Dieser Entwurf nennt sieben grundsätzliche Bausteine des Tax Compliance, welche abhängig vom Einzelfall unterschiedlich ausgeprägt sein können und laut des Entwurfs ausdrücklich keinen Mindeststandard darstellen sollen. Die sieben Grundelemente sind:

  1. Tax Compliance Kultur: Beachtung der steuerlichen Regeln und die ordnungsgemäße Erfüllung aller steuerlichen Pflichten im Unternehmen
  2. Tax Compliance Ziele
  3. Tax Compliance Organisation: Aufgaben und Verantwortlichkeiten
  4. Tax Compliance Risiken im Hinblick auf Steuerart und die Prozesse
  5. Tax Compliance Programm: präventiv z.B. individuelle Schulungen und investigativ z.B. Vier-Augen-Prinzip
  6. Tax Compliance Kommunikation: Berichtsanlässe, Berichtsrichtlinien und Schnittstellen zu anderen Bereichen
  7. Tax Compliance Überwachung und Verbesserung: zum Beispiel durch regelmäßige Überprüfung der Prozessabläufe

Die Prüfung soll in einem Testat der Wirtschaftsprüfer münden. Dies bestätigt, dass das Tax Compliance System geeignet und angemessen ist, um Risiken von Regelverstößen rechtzeitig zu erkennen und solche Regelverstöße zu verhindern.

Ein Tax Compliance Management System (Tax CMS) ist ein abgegrenzter Teilbereich eines CMS, dessen Zweck die vollständige und zeitgerechte Erfüllung steuerlicher Pflichten ist. Es ist für Zwecke der Prüfung von anderen Teilbereichen des CMS abzugrenzen und eindeutig und klar zu definieren. Dies erfolgt vor allem mit Blick auf die einbezogenen Steuerrechtsordnungen, Steuerarten, rechtlichen Einheiten und Betriebsstätten. Das Tax CMS umfasst auch die Rollen und Verantwortlichkeiten von Personen oder Organisationseinheiten, die in die Erfüllung von Pflichten innerhalb des Unternehmens (Mitarbeiter, internes Shared Service Center etc.) und/oder außerhalb des Unternehmens (Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, andere externe Dienstleister, externes Shared Service Center etc.) einbezogen sind.

Das Tax Compliance Management System im bestehenden CMS

Das Tax CMS definiert sich als Baustein innerhalb einer bestehenden Compliance-Struktur im Unternehmen. Ausdrücklich setzt das Tax CMS die ständige Überprüfung im Hinblick auf die IDW PS 980 voraus.

Kontrollumfeld: Dieses bildet die Grundlage eines wirksamen Tax CMS. Wesentliche Faktoren sind hierbei die Grundeinstellung, Organisationskultur und das Problembewusstsein der zuständigen Mitarbeiter. Die Implementierung einer Compliance-Kultur, die deutlich macht, dass die Einhaltung steuerlicher Vorschriften wichtig ist und dass Verstöße nicht geduldet und sanktioniert werden, hat daher auf jeder Ebene der Organisation zu erfolgen.

Risikobeurteilung: Unter Berücksichtigung des Kontrollumfeldes sind die in der Organisation vorhandenen Risiken festzustellen. Die Risiken sind nach deren Eintrittswahrscheinlichkeit und den Folgen zu gewichten (Müller, IDWlife 03.2016, 121). Risikobehaftet sind insbesondere Umsatzsteuerthemen wie die Abgrenzung der nichtunternehmerischen von der unternehmerischen Sphäre, der Vorsteuerabzug, Reverse-Charge-Fälle, die Ein- und Ausfuhrabgaben sowie die Abgrenzung des aktiven und passiven Sponsorings von der Spende.

Kontrollaktivitäten: Um den festgestellten Risiken entgegenzuwirken, sollten folgende vier Prinzipien durch das Tax CMS umgesetzt werden: Das Transparenzprinzip, welches besagt, dass für organisationsinterne Personen und externe Dritte ersichtlich sein muss, nach welchem Tax CMS gehandelt wird und inwiefern den einzelnen Maßnahmen Folge geleistet wird. Als Sicherungsmaßnahme sollten nach dem Mindestinformationsprinzip für den einzelnen Mitarbeiter nur die Informationen zugänglich sein, die er für seine Arbeit benötigt.

Damit verbunden ist das Prinzip der Funktionstrennung, wonach vollziehende, verbuchende und verwaltende Tätigkeiten innerhalb eines Unternehmensprozesses nicht in einer Hand liegen sollten. So wird sichergestellt, dass nicht eine einzelne Person zu viel Einfluss auf steuererhebliche Prozesse hat. In einem Tax CMS sollte zudem jeder wesentliche Vorgang durch eine Gegenkontrolle im Rahmen eines Vier-Augen-Prinzips abgesichert werden.

Information und Kommunikation: Innerhalb des Tax CMS sind die vorhandenen Informations- und Kommunikationssysteme auf deren Effektivität und Wirksamkeit zu überprüfen. Jeweils betroffene Mitarbeiter sind über Verantwortlichkeiten, Informationsflüsse und Kommunikationswege zu informieren, damit die jeweiligen Aufgaben sachgerecht erfüllt werden können. Zur Nachvollziehbarkeit für die einzelnen Mitarbeiter ist eine Verschriftlichung in Organisationshandbüchern, Richtlinien oder Arbeitsanweisungen sinnvoll.

Überwachung des Tax CMS: Die Überwachung des vorhandenen Tax CMS dient der fortlaufenden Beurteilung der Angemessenheit, Eignung, Wirksamkeit und der tatsächlichen Durchführung des CMS und ermöglicht so die Identifikation von Anpassungs- und Verbesserungspotenzial. Die Überwachung sollte auch eine Kontrolle der Kontrolleure beinhalten.

Die Ausgestaltung eines Tax CMS richtet sich unter anderem nach Größe, Gegenstand der Organisation, individuellen Bedürfnissen und vorhandenen Ressourcen. Die Festlegung eines allgemeingültigen Standards ist daher nicht möglich.

Ausblick

In den nächsten Jahren werden die Anforderungen, welche sich ausdrücklich auf Unternehmen aus allen Größen und Branchen beziehen, weiter deutlich ansteigen – sowohl im Bereich der Prävention von Vergehen jedweder Art gegen die Unternehmenskultur als auch speziell im Hinblick auf Vergehen im steuerlichen Bereich. Somit ist neben der „normalen“ Compliance-Arbeit die Integration eines Tax CMS als Baustein für jedes Unternehmen ausdrücklich zu empfehlen.

Aufgrund der zunehmenden Komplexität und der sich stetig ändernden steuerrechtlichen Regelungen und Anforderungen wird in der nahen Zukunft auch im Non-Profit-Bereich kein Unternehmen oder keine Organisation darum herum kommen, zumindest ein grundsätzliches Tax CMS für sich einzurichten. Geschieht dies nicht, so besteht nicht nur für Inhaber und Geschäftsführer sondern auch zum Beispiel für die Mitglieder eines Aufsichtrats nicht nur die Gefahr, für Steuern Dritter einstehen zu müssen, aufgrund eines Unternehmensverschuldens gegenüber der Gesellschaft oder des Unternehmens zu haften oder eine Ordnungswidrigkeit zu begehen, sondern im schlimmsten Fall strafrechtlich zur Verantwortung gezogen zu werden.

Für die erfolgreiche Implementierung eines Tax Compliance Management Systems gilt grundsätzlich das Motto: Der Weg ist das Ziel!

Die Implementierung neuer Strukturen und Verantwortlichkeiten sollte Schritt für Schritt erfolgen. Wichtig hierbei ist, dass Verhaltensänderungen zur Vermeidung von menschlichem Fehlverhalten immer unter Berücksichtigung der individuellen Situation und Bedürfnisse der Betroffenen erfolgt. Im Ergebnis führt ein Tax CMS zu mehr interner Transparenz, geklärten Zuständigkeiten und Prozessen, einer erhöhten Effektivität und einem positiven Image bei der Finanzverwaltung und potenziellen Investoren.

Certified Tax Compliance Officer in 2017

Durch die kontinuierliche Verschärfung des Strafrechts in den letzten Jahren sowie die Anhäufung aktueller und teils sehr medienwirksamer Steuerverbrechen innerhalb der letzten Jahre haben die frühzeitigen und präventiven Maßnahmen im Hinblick auf Tax Compliance deutlich an Wichtigkeit zugenommen. Das Bundesministerium der Finanzen hat am 23. Mai 2016 im Anwendungserlass zu § 153 AO unter anderem festgestellt:

…. Hat der Steuerpflichtige ein innerbetriebliches Kontrollsystem eingerichtet, das der Erfüllung der steuerlichen Pflichten dient, kann dies ggf. ein Indiz darstellen, das gegen das Vorliegen eines Vorsatzes oder der Leichtfertigkeit sprechen kann ….

Daher wird es für Unternehmen aller Größen und Branchen immer wichtiger, ein präventives und wirksames TAX Compliance Management im Unternehmen zu verankern bzw. bereits tätige oder zukünftige Compliance Officers hier explizit zu schulen und deren Wissen im Segment Tax Compliance zu zertifizieren.

Genau hier wird der WIRTSCHAFTScampus mit seiner angekündigten Ausbildung zum Certified Tax Compliance Officer in 2017 als Fernlehrgang ein Zeichen zur Unterstützung im gesamten Compliance Bereich bzw. bereits bestehender Compliance Strukturen setzen.

Jahrelange Erfahrung im Compliance Umfeld besteht beim WIRTSCHAFTScampus durch die beiden erfolgreichen Fernlehrgänge, die jährliche Ausrichtung des Compliance Sommer- und Wintercampus sowie durch das jährliche angebotene Compliance Update zur Mitte des Jahres in Würzburg.

Fernlehrgänge Compliance Management

Selbstverständlich ist die Thematik Steuern und Compliance bereits jetzt schon ein fester Bestandteil innerhalb unserer Fernlehrgänge im Bereich Compliance Management und der Ausbildung zum Chief Compliance Officer.

Der WIRTSCHAFTScampus bietet die beiden aufeinander aufbauenden Fernlehrgänge im Bereich Compliance Management an:

Certified Compliance Officer

  • Versand von 3 umfangreichen Lehrbriefen zum Selbststudium
  • tutorielle Betreuung während des Lehrgangs
  • 2 Tage Präsenzunterricht

Lehrbriefe:

  1. Compliance-Grundlagen
  2. Risiken und Kontrolle
  3. Verantwortung des Compliance Officers

Die Inhalte des Fernlehrgangs Certified Compliance Officer beinhalten u.a. Innerbetriebliches Kontrollsystem (IKS), Risikomanagementsystem (RMS), Ethik-Kodex, Grundsätze ordnungsgemäßer Prüfung von Compliance-Management-Systemen IDW PS 980, ISO 19600 – Richtlinien für ein Compliance Management System, ISO 37001 – Compliance Standard zum Thema Antikorruption.

Certified Chief Compliance Officer

  • Versand von 3 umfangreichen Lehrbriefen zum Selbststudium
  • tutorielle Betreuung während des Lehrgangs
  • 4 Tage Präsenzunterricht

Lehrbriefe:

  1. Compliance in der Organisation
  2. Compliance als Führungsaufgabe
  3. Compliance und Recht

Die Inhalte des Fernlehrgangs Certified Chief Compliance Officer beinhalten u.a. Compliance von Lieferanten und Kunden, Compliance und M&A, Compliance und IT, Compliance auf Führungsebene, Haftung der Geschäftsführung, Arbeitsrecht und Compliance, Kartell- und Wettbewerbsrecht, Geldwäsche, ISO 19600, ISO 37001

Quellen:

Entwurf eines IDW Praxishinweises 1/2016: Ausgestaltung und Prüfung eines Tax Compliance Management Systems gemäß IDW PS 980 – StFA – 2016

Anwendungserlass zu § 153 AO – Bundesministerium für Finanzen – 2016

Korruption und Compliance

Stefan Haas

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Prolog:

Korruption ist (mindestens) so alt wie die Bibel. Im Zweiten Buch Mose 23,8 heißt es: „Du sollst dich nicht durch Geschenke bestechen lassen; denn Geschenke machen die Sehenden blind und verdrehen die Sache derer, die im Recht sind.“

Korruption – ein globales Problem

Nach Schätzungen der Weltbank werden jedes Jahr rund eine Billion US-Dollar an Bestechungsgeldern gezahlt. Dies entspricht zwölf Prozent der weltweiten Bruttowirtschaftsleistung und 15 bis 30 Prozent der gesamten staatlichen Entwicklungshilfe.

Die Antikorruptionsorganisation Transparency International hat im Dezember 2015 zum 21. Mal den Korruptionswahrnehmungsindex veröffentlicht. Dieser umfasst in diesem Jahr 175 Länder und Territorien. Der Index setzt sich aus verschiedenen Expertenbefragungen zusammen und misst die bei Politikern und Beamten wahrgenommene Korruption.

Deutschland erreicht auf einer Skala von 0 (hohes Maß an wahrgenommener Korruption) bis 100 (keine wahrgenommene Korruption) 81 Punkte und rangiert damit zusammen mit Großbritannien und Luxenburg auf dem 10. Platz weltweit. In Europa (EU) und westliches Europa belegt Deutschland den 7. Platz.

Betrachtet man diese Skala im Hinblick auf die Staaten der EU und des westlichen Europas, so ergibt sich aus dem Korruptionswahrnehmungsindex des Transparency International e.V. für 2015 das nachfolgende Ranking:

Platz 1:     Dänemark (91 Punkte)

Platz 2:     Finnland (90 Punkte)

Platz 3:     Schweden (89 Punkte)

…

Platz 7:     Deutschland, Großbritannien und Luxenburg (81 Punkte)

…

Platz 19:   Griechenland und Türkei (46 Punkte)

Platz 20:   Italien (44 Punkte)

Platz 21:   Türkei (42 Punkte)

Quelle: Transparency International e.V., Januar 2016

Korruption in Deutschland? … vom ersten Tag an!

Mit der Gründung des Deutschen Reiches gab es vom ersten Tag an Korruption in Deutschland. Als Gegenleistung für das Anerbieten der Kaiserkrone an König Wilhelm von Preußen im November 1870 erhielt König Ludwig II. von Bayern aus Bismarcks geheimen Welfenfonds fortan jährlich 300.000 Goldmark, im Laufe der Jahre 1871 bis 1886 insgesamt ca. vier Millionen. Die Geldtransaktion über die Schweiz vermittelte Graf Max von Holnstein, der Oberstallmeister Ludwigs, der für seine Dienste 10% Provision erhielt.

In der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland nach dem zweiten Weltkrieg gab es ebenso vom ersten Tag Korruptionsfälle. Dies begann mit der Entscheidung im Jahre 1949 über die Hauptstadtfrage Bonn oder Berlin in der neu gegründeten Bundesregierung. Wahrscheinlich ist, dass an Abgeordnete aller Fraktionen ein Betrag von insgesamt etwa zwei Millionen DM bezahlt worden ist. Das Magazin „Der Spiegel“ schrieb im September 1950 im Bezug auf mehrere Quellen aus dem Umfeld der damaligen Bayernpartei, dass etwa hundert Abgeordnete mit Beträgen zwischen 20.000, 10.000 und 1.000 DM bestochen worden seien. 20.000 DM für diejenigen, die bei der Entscheidung mitzureden haben, 10.000 DM für diejenigen, die ein Gewicht haben und 1.000 DM für diejenigen, die nur ihre Stimme hergegeben haben

Weiter setzt sich die Korruption in Deutschland bis heute fort mit zum Beispiel der Leihwagen-Affäre (1958/59), der HS-30-Affäre (1958 bis 1966), bekannt auch als Hispano-Suiza-Skandal als dem ersten großen Korruptionsskandal im Umfeld der Rüstungsindustrie, der Flick-Affäre (1975 bis 1983) bis hin zur Leuna Affäre (1990 /91) und den vermutlichen Zahlungen von Provisionen durch dem französischen Mineralölkonzern Elf Aquitaine in Zusammenhang mit dem Kauf der Leuna-Werke und des Minol-Tankstellennetzes nach der Wiedervereinigung Deutschlands.

In den vergangenen 5 bis 10 Jahren waren große Unternehmen wie Siemens, MAN oder auch Daimler in Korruptionsaffären verwickelt. Viele Unternehmen haben daraufhin und auf Druck von außen den Bereich Compliance deutlich verstärkt und eine Reihe von internen Kontrollmechanismen eingeführt.

Korruption in den Bundesländern

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Betrachtet man lt. dieser Darstellung einmal speziell Deutschland, so sieht man, dass einige Bundesländer bei der Korruptionsbekämpfung weniger Ehrgeiz zeigen als andere.

Die tatsächliche Anzahl der eingeleiteten Ermittlungsverfahren differiert deutlich, wenn man diese auf der Ebene der einzelnen Bundesländer betrachtet. Die mit Abstand höchste Anzahl der Ermittlungsverfahren in 2013 gegen Korruption findet man mit 464 Verfahren in Nordrhein-Westfalen (NRW). Auf dem zweiten Platz folgt mit 209 Verfahren Bayern und auf Platz drei rangiert das, im Hinblick auf NRW und Bayern relativ bevölkerungsarme Brandenburg mit immer noch 163 Verfahren. Am Ende der Statistik steht mit gerade einmal 15 Verfahren das Bundesland Rheinland-Pfalz.

Betrachtet man das Jahr 2013, so ist die Zahl der Korruptionsverfahren in 2013 auf 1.403 Fälle angestiegen. Dies sind rund zwei Prozent mehr Verfahren als in 2012, wie aus dem in 2014 veröffentlichten „Bundeslagebild Korruption“ des BKA hervorgeht.

In den einzelnen Bundesländern ist zu beobachten, dass es doch deutliche Unterschiede beim Einsatz von Mitteln und Instrumentarien zur Korruptionsbekämpfung gibt. In Nordrhein-Westfalen beschäftigen sich zum Beispiel nicht nur vier Staatsanwaltschaften mit dem Schwerpunkt der Korruptionsbekämpfung, sondern dazu noch zwei Sonderdienststellen der Polizei gegen die Aufdeckung und Verfolgung von Korruption.

Im Unterschied zu NRW gibt es zum Beispiel in Rheinland-Pfalz weder eine Schwerpunktstaatsanwaltschaft noch ein Sonderkommando der Polizei gegen Korruption.

Somit kann es einen kausalen Zusammenhang geben, dass das bevölkerungsreiche Rheinland-Pfalz im Vergleich zu NRW nur sehr wenige Korruptionsverfahren hat.

Tatsächlich kommen in Nordrhein-Westfalen rund 2,6 Korruptionsverfahren auf 100.000 Einwohner. Rheinland-Pfalz hingegen hat nur rund 0,4 Verfahren pro 100.000 Einwohner – es ist der niedrigste Wert aller Bundesländer.

Korruption – Wer? Wo? Was?

Die Art der Korruptionsfälle ist vielschichtig und betrifft Angestellte und Geschäftsführer aus allen Unternehmensgrößen und Branchen genau so wie Bundesbedienstete. Zum Beispiel beinhalten die Korruptionsfälle gewerbsmäßigen Betrug, Urkundenfälschung, Visavergabe, Unterschlagung oder vorsätzlichen Missbrauch eines Doktortitels zum eigenen Vorteil.

Jeder fünfte Manager soll in 2014 schon einmal Verträge manipuliert haben

Ist schon einmal von Ihnen erwartet worden, eine der folgenden Handlungen auszuführen?

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Quelle: Befragung in 2014 von 2719 Unternehmen in 59 Ländern, Ernst & Young, Angabe in Prozent, Grafik: WIRTSCHAFTScampus

Im Beschaffungsamt des Bundesinnenministeriums fälschte zum Beispiel ein (mittlerweile suspendierter) Beamter Rechnungen und manipulierte Ausschreibungsverfahren. Er verschaffte Unternehmen, die faktisch von ihm und seiner Frau geleitetet wurden, Aufträge, ohne dafür eine Gegenleistung zu erbringen. Die Staatsanwaltschaft Bonn geht von mindestens 650.000 Euro Schaden aus.

Dies ist aber nur eines von insgesamt 19 Strafverfahren wegen Korruption, das in 2013 durch die Staatsanwaltschaft gegen korrupte Bundesbedienstete eingeleitet wurde. Vier dieser Korruptionsverfahren betrafen Mitarbeiter des Auswärtigen Amtes.

Unter den Straftaten gab es bundesweit auch zwölf Fälle von Abgeordnetenbestechung. In Thüringen soll zum Beispiel gegen ein Vorstandsmitglied eines Investors Anklage erhoben werden (Quelle: Welt). Die Thüringer Generalstaatsanwaltschaft hat ihre Ermittlungen zu diesem Fall bereits abgeschlossen. Dem Beschuldigten wird vorgeworfen, den Ex-Landesinnenminister bestochen zu haben, um die Genehmigungsfähigkeit zur Errichtung eines Elektrofachmarktes zu erreichen.

Laut dem Bundeskriminalamt liegt der Schwerpunkt der polizeilich bekannt gewordenen Korruptionsfälle mit 60 Prozent im Bereich der allgemeinen öffentlichen Verwaltung. Doch auch Wirtschaft, Justiz und Politik sind von Korruption betroffen. Baubehörden, Finanzbehörden, Polizei und die Landesverwaltung waren dabei etwa gleich häufig betroffen. Korruption in der Kommunalverwaltung machte etwa zehn Prozent aller Verfahren aus.

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Compliance gegen Korruption

Vordringliche Compliance-Ziele für ein Unternehmen sind die Risikominimierung und Schadensabwehr sowie die Transparenz- und Reputationssteigerung. Insgesamt richtet sich Compliance-Management aber nicht nur gegen Korruption, sondern auch gegen andere Delikte wie Datenmissbrauch, Kartellbildung, Insiderhandel und Geldwäsche.

Betrachtet man aber das Segment Compliance und Korruption losgelöst von allen sonstigen Compliance-Zielen, so müssen im Unternehmen wichtige Voraussetzungen und Instrumentarien installiert werden, um Korruption zu bekämpfen. Als wichtigste Komponenten sind hier unter anderem zu nennen:

  • Geschäftsführung oder Aufsichtsrat beschließen die Einführung eines Antikorruptionsprogramms
  • Geschäftsführung erstellt eine Risikoanalyse, durch welche die korruptionsgefährdeten Bereiche identifiziert werden
  • Regeln und Vorschriften für das Unternehmen werden festgelegt
  • Der Verhaltenskodex (code of conduct) für das Unternehmen wird entwickelt
  • Der Verhaltenskodex (code of conduct) wird schriftlich fixiert und ist gleichermaßen für Aufsichtsrat, Geschäftsführung und Mitarbeiter abrufbar
  • Sichtung und Kontrolle, ob Rechnungen, Belege und Geschäftsbücher ordnungsgemäß geführt und sicher aufbewahrt werden
  • Mündliche und schriftliche Information an alle Mitarbeiter über die Einführung und Fixierung des Antikorruptionsprogramms
  • Regelmäßige und praxisbezogene Schulungen zum regelkonformen Mitarbeiterverhalten und Einhaltung des internen Kontrollsystems (IKS)
  • Informationstransfer an Geschäfts- und Unternehmens-partner über die Installation des Antikorruptionsprogramms

Ausblick: ISO Zertifizierung 37001

Unter dem vorgeschlagenen Entwurf des ISO Standards 37001, welcher am 15.Oktober 2016 durch die internationale Organisation für die Entwicklung von Standards (ISO) verabschiedet wurde, wird nun eine Zertifizierung von Compliance-Programmen zur Korruptionsbekämpfung möglich sein.

Die ISO 37001 wurde erarbeitet, um Unternehmen, Firmen und Organisationen bei der Konzeption und Umsetzung eines Anti-Korruptionssystems maßgeblich zu unterstützen. Die Norm, welche den britischen Standard BS 10500 (Grundlage u.a. UK Bribery Act / 2011) ersetzt, enthält Anforderungen an Managementsysteme und beschreibt gute Instrumentarien, die einzuführen sind, wenn es um frühzeitige Prävention, Erkennung, Vermeidung und Behandlung von Korruption geht. Der neue Standard ist so gestaltet, dass er für alle Unternehmen und Organisationen, die sich gegen interne Korruption schützen möchten, anwendbar ist.

Der ISO Standard 37001 spezifiziert Anforderungen für:

  • eine Anti-Korruptions-Politik im Unternehmen und entsprechende Prozesse,
  • die Verantwortung im Bereich der Geschäftsführung und des gehobenen Managements,
  • einen Überblick über die Aufgaben und Funktionen des Compliance Officers,
  • ein internes Anti-Korruptions-Training gleichermaßen für Mitarbeiter und Geschäftsführer,
  • Risikobewertung und Due Dilligence für Unternehmensprojekte und Geschäftspartner,
  • die Kontrollen für Finanzen, die Beschaffung und die Erarbeitung von Verträgen,
  • das Reporting, Monitoring, Controlling, Auswertungen und Bewertungen,
  • die Compliance-Maßnahmen und deren kontinuierliche Verbesserung

und verlangt, dass Instrumentarien gegen Korruption in angemessener und verhältnismäßiger Weise und unter Berücksichtigung der Größe, der Unternehmensstruktur, des Standorts und der Branche, in welcher das Unternehmen tätig ist, implementiert werden.

Die Zertifizierungsstelle wird dabei überprüfen, ob das Unternehmen schriftliche Richtlinien für die Bekämpfung von Korruption erarbeitet hat und die Geschäftsführung nachweisen kann, ob geeignete Mitarbeiter im Segment Compliance eingestellt, Schulungen von Mitarbeitern durchführt und eine Risikoanalyse vorgenommen wurden und ob Finanz- und Geschäftskontrollen sowie Verfahren zur Meldung und Untersuchung von Korruptionsvorfällen bestehen.

Natürlich ist eine Zertifizierung gegen Bestechung keine Garantie oder ein Wundermittel, sie liefert aber eindeutige und direkte Hinweise dafür, dass ein Unternehmen frühzeitig Instrumentarien und spezielle Maßnahmen zur Verhinderung von Korruption getroffen hat. In diesem Sinne kann eine Zertifizierung nach ISO Standard 37001 ein geeignetes Verteidigungsmittel gegen Korruptionsvorwürfe darstellen und das Unternehmen besser vor dem Risiko einer strafrechtlichen Verantwortlichkeit schützen.

Sobald erste Erfahrungswerte über die konkrete und praxisorientierte Anwendung im Hinblick auf diesen neuen ISO Standard vorliegen, werden wir sie natürlich zeitnah sowohl hier in unserem Compliance Blog als auch in unseren Compliance-Lehrgängen zur Ausbildung als Certified Compliance- und Certified Chief Compliance Officer informieren.

Der WIRTSCHAFTScampus bietet seit 2012 zwei Fernlehrgänge im Bereich Compliance Management an. Eine ausführliche Darstellung der Inhalte unserer Fernlehrgänge zum Certified Compliance Officer und Certified Chief Compliance Officer finden Sie hier auf unserer Webseite oder in unserer Weiterbildungsbroschüre 2017, die wir Ihnen selbstverständlich gern unverbindlich zusenden.

Quellenangaben:

Politik und Bestechlichkeit, WeltN24 GmbH, 2015

Korruption in Deutschland: Portrait einer Wachstumsbranche, Britta Bannenberg,Wolfgang Schaupensteiner, 2007

Führungsgrundsätze für Kleine und Mittlere Unternehmen zur Bekämpfung von Korruption, Transparency International Deutschland e.V., 2016

Sport und Compliance

Stefan Haas

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Prolog

„Ich möchte singen“
Mit zwei Jahren Verspätung wurden im Jahr A.D. 67 die Olympischen Spiele von Kaiser Nero persönlich eröffnet. Verspätet, weil der Kaiser einfach durch seine Regierungspflichten zu beschäftigt war, sich ganz auf seine Aufgabe als Organisator und vor allem Teilnehmer in allen Disziplinen konzentrieren wollte und verärgert darüber war, das diese Spiele nicht „Neronia“ sondern „Olympia“ heißen sollten.

Mit dem Beginn der Spiele gab es nur einen Sieger, und der hieß Nero. Ob nun in den (damaligen) olympischen Disziplinen, wie „singen, tanzen und schauspielern“ oder in allen sportlichen Disziplinen, ließ sich Nero durch kleine Geschenke oder die Androhung gegenüber den Kampfrichtern, sich in der Arena bei den Löwen wiederzufinden, zum Sieger erklären.

Überliefert ist, dass es bei der damals wichtigsten, bedeutendsten und gleichzeitig populärsten Disziplin der olympischen Spiele, dem Wagenrennen, einen Zwischenfall gab, welchen selbst ein Kaiser wie Nero in der späteren Geschichte nicht verheimlichen konnte. Obwohl Nero mit seinem Wagen bei voller Fahrt und vor über 100.000 Zuschauern durch einen Fahrfehler aus der Arena geschleudert wurde, bezahlte er schnell alle Gegner des Rennens und ließ sich als Sieger erklären.

Ein klarer Fall von Korruption unter den Augen von über 100.000 Zeugen, der aber, wenn auch Jahre später, nicht unbestraft blieb!

Bei seiner Rückkehr in Rom ließ sich Nero mit 1.808 Olivenzweigen feiern, einen für jeden Sieg, den er während der Spiele errungen hatte. Nach seinem Tod forderte sein Nachfolger Galba die Rückzahlung der Schmiergelder in Höhe von ca. einer Million Sesterzen (ca. 1,1 Millionen €) von den Schiedsrichtern der Spiele nach Rom zurück. Aus Verärgerung ließen dafür die Griechen den gesamten Verlauf und die Existenz dieser olympischen Spiele aus allen Geschichtsbüchern entfernen.

Korruption ist kein neues Phänomen im Wettkampfsport

Im ersten dokumentierten Fall der Sportgeschichte bestach der Athlet Eupolos aus Thessalia drei seiner Gegner im Faustkampf-Turnier der Olympischen Spiele von 388 v. Chr. erfolgreich mit hohen Geldsummen, unter ihnen den amtierenden Olympiasieger Phormion aus Halikarnassos. Der nächste dokumentierte Fall datiert von 332 v. Chr., wo sich Kallippos aus Athen bei den 112. Olympischen Spielen den Sieg im Pentathlon kaufte. Bis zum nächsten aktenkundigen Korruptionsskandal dauerte es dann 250 Jahre, als der Ringer Eudelos seinem rhodischen Konkurrenten Philostratos eine Entschädigung dafür zahlte, dass er ihm den Olympiasieg überließ.

Ein weiterer dokumentierter Korruptionsfall der klassischen Olympischen Spiele ist datiert aus dem Jahre 125 n. Chr. und involvierte zwei Boxer. Wenngleich somit lediglich rund ein halbes Dutzend von Korruptionsfällen in einer rund tausendjährigen Geschichte der klassischen Olympischen Spiele dokumentiert ist, dürfte Korruption im zeitgenössischen Sport außerhalb Olympias nach den Überlieferungen des Philostratos ein weit verbreitetes Phänomen gewesen sein.

Compliance im Blickwinkel der Geschichte

Sicherlich sind Termini wie Compliance, Compliance Management oder Chief Compliance Officer, ob nun im Zusammenhang mit dem Sport, der Wirtschaft oder der Verwaltung, Begriffe der letzten 30 Jahre, doch tauchen (interne und externe) Organisationen, welche sich mit der Aufdeckung, der Kontrolle von Verwicklungen und Korruptionsvermutungen beschäftigen, bereits Anfang des 20. Jahrhunderts erstmalig konkret auf.

Im Jahr 1927 wurde zum Beispiel in den USA die Food and Drug Administration (FDA – Behörde für Lebens- und Arzneimittel) gegründet. Ihre Aufgabe ist der Schutz der öffentlichen Gesundheit in den USA. Die FDA kontrolliert die Sicherheit und Wirksamkeit von Arzneimitteln der Human- und Tiermedizin, biologischen Produkten, Medizinprodukten, Lebensmitteln und strahlenemittierenden Geräten. Dies gilt für in den USA hergestellte wie auch für importierte Produkte.

Die Aufgabenbereiche der FDA umfassen Kontrolle, Korruptionsbekämpfung und Compliance sowohl bei den Herstellern als auch bei den Importaktivitäten aus dem asiatischen Raum und bei Kartellabsprachen.

Ende der 70er Jahre wurde der Begriff Compliance konkreter und geläufiger. Im Jahr 1977 wurde der Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) als ein Bundesgesetz in den USA verabschiedet, das Zahlungen und Wertgeschenke an ausländische staatliche Amtsträger verbietet, die den Zweck haben, den Zuschlag für ein Geschäft zu bekommen oder eine Geschäftsbeziehung aufrechtzuerhalten. Darüber hinaus verpflichtet das Gesetz alle in den USA börsennotierten Unternehmen dazu, ihre Buchführung so zu konzipieren, dass sie auf die Antikorruptionsregeln des FCPA abgestimmt sind. Hier werden deutliche Vorgehensweisen und Instrumentarien zum heutigen Verständnis der Compliance erkennbar.

Waren es anfänglich nur private Unternehmen, deren Skandale von der Öffentlichkeit kaum wahrgenommen wurden, änderte sich dies Anfang der 80er Jahre schnell und drastisch. Grund war das US-Verteidigungsministerium, welches Mitte der 80er Jahre zum Beispiel

  • Werkzeuge, vor allem Hämmer, zum Einzelpreis von
    US$ 400,00 und
  • Toilettensitze zum Einzelpreis von US$ 600,00

bei speziellen Händlern gleich massenweise einkaufte. Zum Schutz des eigenen Unternehmens und der Hinterfragung bei der Vergabe von öffentlichen Aufträgen schlossen sich mit Aufdeckung dieses Skandals 32 der führenden amerikanischen Unternehmen zur Defence Industry Initiative on Business Ethics and Conduct (DII) zusammen, um gemeinsame Ethik-Richtlinien auszuarbeiten und umzusetzen.

Genauso wie in der Wirtschaft und dem Handel, war der Sport hier immer im Focus der Compliance zur Bekämpfung von Korruption und „Vetternwirtschaft“, wie man an den nachfolgenden Beispielen deutlich aufzeigen kann:

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Quelle: © ZoomTeam / Fotolia.com

 

Dokumentierte Korruptions-(verdachts-)fälle im Sport

Frankreich 1904: Radsport/Tour de France

Obwohl schon seit dem ersten Jahr der Tour 1903 „Teams“ existierten, gab es eine klare Anweisung, die einen „reinen Kampf der Einzelfahrer“ vorschrieb. Lucien Pothier und Bruder César Garin überließen Teamkollegen Maurice Garin den Gesamtsieg und begnügten sich mit Platz zwei und drei. Die Höhe der Vergünstigung ist unbekannt.

Strafe und Gegenmaßnahmen: Viereinhalb Monate nach dem Ende der Tour wurden alle drei Fahrer vom französischen Fahrradbund disqualifiziert und Henri Cornet zum Sieger erklärt.

USA 1919: Major League Baseball

Thomas Burns, ehemaliger Pitcher, und eine weitere Person bestachen erfolgreich acht Spieler der Chicago White Sox mit je 12.500 US-Dollar, damit sie das Spiel um die World Series verlieren. Ziel der Bestechenden war es, durch Sportwetten Gewinn zu machen. 12.500 US-Dollar entsprachen dem bereits damals relativ hohen Jahresgehalt eines Baseball-Spielers.

Strafe und Gegenmaßnahmen: Die acht Spieler wurden vom ersten Kommissar der Major League Baseball lebenslang vom Baseball suspendiert, obwohl alle vor ordentlichen Gerichten von ihren Anklagen freigesprochen wurden. Keiner der Spieler wurde in die Hall of Fame aufgenommen, obwohl dies nach den athletischen Leistungen für mindestens einen der Spieler angemessen gewesen wäre.

Deutschland 1971/1972: Fußball-Bundesliga

52 Spieler und zwei Trainer aus neun Bundesligavereinen erhielten jeweils Beträge zwischen 2.300 und 15.000 DM, insgesamt rd. 500.000 DM. Ziel war die Manipulation des Auf- bzw. Abstiegskampfes.

Strafe und Gegenmaßnahmen: Geldstrafen sowie zunächst lebenslanger Lizenzentzug für 52 Spieler und zwei Trainer. Später in zeitlich begrenzte Sperren von durchschnittlich zwei Jahren innerhalb Deutschlands (nicht jedoch für das Ausland) umgewandelt, um zivilen Gerichtsentscheid zu vermeiden. Beteiligte konnten nicht an der Fußball-WM 1974 in Deutschland teilnehmen.

Korea/Olympische Spiele 1988: Boxen

Kampfrichter erhalten Bestechungsgelder, damit Koreaner als Sieger hervorgehen. Hauptbetroffener: Supermittelgewichtsboxer Roy Jones, der hinter dem Koreaner Park Si-Hun „nur“ Silber gewann.

Strafe und Gegenmaßnahmen: Neues computergestütztes Punktesystem, wobei fünf Ringrichter eine Tastatur verwenden, um Treffer zu registrieren. Ein Ringrichter wurde lebenslänglich gesperrt (erst 1996!). Roy Jones wurde die Goldmedaille allerdings nicht zuerkannt.

Kroatien 1994: Badel Zagreb/Handball

Badel Zagreb soll ZSKA Moskau (erfolglos) für eine hinreichend hohe Niederlage im Handball-Achtelfinal-Rückspiel des Europa-Cups „100.000 Mark“ angeboten haben. Daraufhin soll Badel Zagreb das rumänische Schiedsrichtergespann Dancescu/Mateescu bestochen haben. Badel Zagreb gewann und zog eine Runde weiter.

Strafe und Gegenmaßnahmen: Keine! Von diesem Spiel gab es keine Aufzeichnung, weil Fernsehanstalten bewusst ausgeschlossen gewesen sein sollen und man ZSKA Moskau die Videokamera zerstört habe. Die Europäische Handball-Föderation (EHF) hat in diesen Vorfall nicht eingegriffen.

USA und andere ca. 1994/95 (Vorfeld der Entscheidung über die Olympischen Winterspiele 2002): IOC

Die Führung des Bewerbungskomitees von Salt Lake City um den Vorsitzenden Tom Welch und seinen Stellvertreter Dave Johnson soll bei den (erfolgreichen) Bemühungen um die Winterspiele 2002 Mitglieder des IOC u. a. mit Reisen, Immobiliengeschäften, Operationen und Barzahlungen und sonstigen Vorteilsgewährungen wie Aufenthaltsgenehmigungen und Universitätsstipendien für Angehörige in Höhe von rund 1,2 Mill. US-Dollar beeinflusst haben.

Strafe und Gegenmaßnahmen: Sechs IOC-Mitglieder wurden ausgeschlossen, vier traten zurück. Zehn weitere erhielten Verwarnungen.

China 2000/2001: Fußball

FIFA-Schiedsrichter J. Gong hat in den Jahren 2000 und 2001 insgesamt 50.000 Euro von Buchmachern erhalten, damit er Spiele in der chinesischen Liga manipuliere.

Strafe und Gegenmaßnahmen: Schiedsrichter J. Gong wurde wegen Bestechlichkeit zu zehn Jahren Gefängnis verurteilt.

Betrachtet man diese oben genannten Fälle und Vergehen und vergleicht sie mit Compliancevergehen in der Verwaltung oder der Wirtschaft, so zeigt sich deutlich, dass sich die Anforderungen an Compliance Management im Sport hier deutlich von unternehmerischen Complianceanforderungen unterscheiden.

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Quelle: © mipan / Fotolia.com

 

Das übergeordnete Ziel im „sportlichen Compliance“ heißt Werteorientierung

Die größte Herausforderung, oder wie es nun im sogenannten Neudeutsch gerne heißt, die größte Challenge besteht darin, Compliance als Grundstein für eine gelebte und verinnerlichte Werteorientierung im (Sport-) Unternehmen bzw. im Verein oder Verband zu installieren und somit Eigenverantwortung herauszuheben und zu stärken, nicht aber sich in bürokratischen Vorgaben zu verlieren. Hier sind Einschüchterung und Angst eine schlechte Option, es ist immer produktiver und Erfolg versprechender, die positiven Aspekte und Synergien von Regeltreue und Konformität herauszustellen, anstelle vorrangig auf Abschreckung und Bestrafung zu setzen.

Fairness definiert sich immer als der zentrale Wert im Sport. Compliance setzt daher eigentlich nur um, was bereits kommuniziert wird. Insofern sollte es leichter als in der Wirtschaft möglich sein, einen Großteil der Sportlerinnen und Sportler dazu anzuhalten und zu motivieren, im Rückblick auf viele (Compliance-) Verstöße am Umdenken und dem Kulturwandel aktiv mitzuarbeiten.

Eine mögliche Vision für die unternehmerische Zukunft könnte sein, dass sich eines Tages Firmen in ihrem täglichen Handeln, sei es national oder global, von diesem positiven Umdenken im Sport durch ein erfolgreich umgesetztes Compliance nachhaltig beeinflussen lassen. Sicher ist dies in vielen Unternehmen heute noch Fiktion, doch können in der nahen Zukunft sogar Unternehmen vom Sport lernen, wertorientiert Compliance in ihrem Handeln mit Unternehmen, Lieferanten und Geschäftspartnern erfolgreich umzusetzen.

Betrachtet man den Sportsektor näher, so ergeben sich natürlich neben spezifischen Thematiken wie Doping einige Besonderheiten im Segment Compliance Management, die für eine erfolgreiche Integration und Umsetzung berücksichtigt werden müssen.

Risiko: Ehrenamt

Die ehrenamtliche Führung im Sport – bis hinauf zu internationalen Verbänden, auch wenn manche von ihnen inzwischen beträchtliche Aufwandsentschädigungen zahlen – macht es notwendig, bei der Einführung von zusätzlichen Maßnahmen, z.B. Schulungen, die zeitliche Belastung im Blick zu haben. Anders als bei Angestellten kann nicht einfach von oben etwas verordnet werden, es ist noch mehr Überzeugungsarbeit nötig. Good Governance sollte daher so weit wie möglich in den normalen Ablauf, z.B. Übungsleiter-Aus- und Fortbildung, integriert werden. Dabei ist zu beachten, dass Ehrenamtliche nicht nur zusätzlich belastet sind, sondern ihr Engagement zudem unzureichend gewürdigt wird. So lehnten Teile des Sports die Vorlage von Führungszeugnissen für in der Jugendarbeit Tätige zur Verringerung des Risikos von Sexualdelikten ab, weil sie dies für Misstrauen und eine unzumutbare Belastung des Ehrenamts hielten.

Risiko: Vereins- und Verbandsstruktur

Während Unternehmen Compliance von der Spitze her einführen und die Beschäftigten entsprechend verpflichten, verlangt der demokratische Aufbau von Vereinen und Verbänden das Einverständnis der Mitglieder. Die Prozesse können daher länger dauern oder auch von Machtkämpfen beeinflusst werden. Auf internationaler Ebene spielen unterschiedliche politische und kulturelle Gegebenheiten eine Rolle. Dies zeigte sich z.B. im Reformprozess des Welt-Fußball-Verbandes FIFA, der nach den Korruptionsvorfällen rund um die Vergabe des FIFA World Cup 2018 und 2022 im Dezember 2010 und bei den Wahlen im Juni 2011 eingeleitet wurde. Die Ergebnisse der Veränderungen in Richtung der FIFA sind bekannt und müssen hier nicht extra aufgeführt werden. Einzig, die Hoffnung auf eine wirklich einschneidende Veränderung, sei es personell oder sachlich, stirbt zuletzt.

Risiko: Hospitality

Lange Zeit wurden VIP-Einladungen zu Sportevents locker gehandhabt. Manche Bundesliga-Manager hatten immer ein paar Tickets dabei, die sie großzügig bei passender Gelegenheit weitergaben. So erhält man sich Freundschaften – und manche Vorteile für den Verein. Mit dem Aufkommen von Compliance hat sich der Wind gedreht, insbesondere große Wirtschaftsunternehmen begannen, Einladungen restriktiv zu handhaben. Manchmal wurde (und wird) dabei das Kind mit dem Bade ausgeschüttet. So wichtig es ist, Auswüchsen einen Riegel vorzuschieben – der Austausch ist ein unverzichtbarer Bestandteil der wirtschaftlichen Entwicklung und des sozialen Lebens in einer Gesellschaft. DFL und DFB haben dazu bereits 2011 einen Leitfaden entwickelt, der wichtige Hilfestellungen gibt.

Risiko: Sponsoren

Einen wesentlichen Einfluss auf die Entwicklungen im Sport haben die Sponsoren. Solange die Gelder fließen, auch wenn ethische Gesichtspunkte außer Acht gelassen, z.B. Doping und Spielmanipulationen nur unzureichend bekämpft, werden, gibt es keinen Änderungsdruck. Nachdem zuletzt immer deutlicher wurde, dass der angestrebte Sponsoringerfolg, insbesondere ein positiver Imagetransfer, durch Missstände im Sport gefährdet wird, fangen Sponsoren und Sportausrüster an zu reagieren.

Dies gilt in besonderem Maße für Sportartikelhersteller, die unter dem Druck der Öffentlichkeit und gelebter Transparenz dafür Sorge tragen, gerade auch aus Imagegründen nicht in Verdacht zu geraten, Compliance Richtlinien zu ignorieren oder zu übertreten.

Während im Oktober 2013 zum Beispiel Puma die Zusammenarbeit mit dem Fußballverband Südafrikas wegen des unzureichenden Umgangs mit Spielmanipulationen beendete, bestätigte Adidas gerade die Zusammenarbeit mit dem DFB für eine jährliche Zahlung von gesamt 50 Millionen Euro für die Jahre 2016 bis 2020. Die frühe Transparenz und Offenlegung zeigt, wie sehr es sich Unternehmen, wie in diesem Fall Sportartikelhersteller, im Bereich Sport nicht mehr wie noch vor Jahren erlauben können, hinter „Tür und Angel“ ihre Geschäfte abzuschließen.

Compliance und Sport – Praxisbeispiel Doping

Am Beispiel der Welt-Anti-Doping-Agentur (WADA – World Anti-Doping Agency) soll nun abschließend kurz dargestellt werden, wie sich Compliance und die sich dadurch definierten Richtlinien auf den Sport, in diesem Fall auf den Bereich Doping, auswirken.

Die WADA ist eine internationale und staatenunabhängige Organisation mit Sitz in Montreal, die weltweit Maßnahmen gegen Doping im Leistungssport organisiert. Die WADA wurde 1999 als Ergebnis einer vom IOC initiierten Welt-Anti-Doping-Konferenz mit dem Ziel gegründet, die Anti-Doping-Programme auf internationaler und nationaler Ebene in Hinsicht auf die Entdeckung, Abschreckung und Verhinderung von Doping zu harmonisieren und zu koordinieren. Die WADA sorgt für die Kontrolle der Sportler während der Trainingsphasen und während der Wettkämpfe. Dazu dienen angemeldete ebenso wie überraschend angesetzte Besuche an den Trainingsorten oder zu Hause bei den Athleten.

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Quelle: © Photo Feats/ Fotolia.com

Untersuchungsmethoden sind Urintests, Bluttests und andere medizinisch angezeigte Maßnahmen. In insgesamt 34 autorisierten WADA-Labors werden die doppelt erhobenen Proben (A- und B-Probe) auf verbotene Substanzen oder Methoden (zum Beispiel Blutdoping) untersucht. Grundlage dieser Bestrebungen ist der WADA-Code und die jährlich aktualisierte Verbotsliste (Prohibited List). Diese Verbots- oder Dopingliste enthält Stoffe, Stoffgruppen und Methoden, die zur Leistungssteigerung beitragen können und deren Einnahme bzw. Verwendung bei sportlichen Wettkämpfen oder zu Trainingszwecken untersagt sind. Zum momentanen Zeitpunkt haben 182 Länder die im WADA-Code definierten Richtlinien im Bereich Compliance offiziell unterzeichnet.

Für die Umsetzung und Kontrolle in Deutschland im Bereich Doping und Compliance ist die Nationale Anti Doping Agentur (NADA) mit dem Anti-Doping-Regelwerk, dem Nationale Anti-Doping Code (NADC) 2015, verantwortlich. Die Aufgaben der NADA umfassen Dopingkontrollen, Dopingprävention, medizinische und juristische Beratung sowie internationale Zusammenarbeit und alle sich ergebenden Compliancefragen.

Da der NADA-Code auf dem „Welt Anti-Doping Code“ und den für die Praxis relevanten „International Standards“ der WADA basiert, werden die von der WADA als zwingend vorgegebenen Regularien (z.B. Art 2 Verstöße gegen Anti-Doping-Bestimmungen) sowohl von der NADA als auch von den deutschen Sportverbänden unverändert übernommen und konform zu diesen Code umgesetzt.

Für das Jahr 2015 bedeutet dies in Deutschland insgesamt 12.425 Kontrollen im Bereich Doping

  • davon 7.835 Kontrollen beim Training
  • davon 4.590 Kontrollen bei Wettkämpfen

in den nachfolgenden Sportarten (Top 5 nach Kontrollenfrequenz):

  • Leichtathletik = 2.454 Kontrollen mit 12 nachgewiesenen Vergehen
  • Fußball = 1.147 Kontrollen mit 3 nachgewiesenen Vergehen
  • Radsport = 1.058 Kontrollen mit 5 nachgewiesenen Vergehen
  • Kanusport = 951 Kontrollen mit 1 nachgewiesenen Vergehen
  • Triathlon = 876 Kontrollen mit 3 nachgewiesenen Vergehen

Neben diesen Vergehen innerhalb der Top 5 nach Sportarten liegen die Hauptvergehen im Bereich Doping in den Verbänden Ringen mit jeweils 6 Vergehen, Boxen, Kraftdreikampf (Kniebeugen, Bankdrücken und Kreuzheben) mit je 9 Dopingfällen sowie Behindertensport mit 10 Vergehen bezogen auf das Jahr 2015.

Aber auch andere klassische Compliance Instrumentarien, wie Whistleblower oder anonyme Internetplattformen, werden in Deutschland durch die Nationale Anti Doping Agentur angeboten und sind Teile der Prävention im Breiten- und Profisport.

Ein Anfang im Compliance, aber kein Ende im Sport

Betrachtet man alleine kurz zurückliegende Vorkommnisse wie die Suspendierung des Russischen Leichtathletikverbandes wegen Doping, so wird das Thema Sport und Compliance im Hinblick auf die Olympischen Spiele in Brasilien (Doping / Korruption) oder die beiden kommenden Fußballweltmeisterschaften (Korruption) noch deutlicher als schon jetzt in den Focus treten.

Sechs Wochen vor Beginn der Olympischen Spiele hat die Welt-Anti-Doping-Agentur (WADA) das Anti-Doping-Labor in Rio de Janeiro geschlossen. Damit darf das für die Olympischen Spiele vorgesehene Labor in der brasilianischen Metropole unter anderem keine Blut- und Urinproben mehr analysieren. Dopinguntersuchungen, die eigentlich im Labor von Rio durchgeführt werden sollten, werden bis auf weiteres von anderen Einrichtungen mit WADA-Akkreditierung weltweit durchgeführt.

Fernlehrgänge Compliance Management

Beginnen Sie mit uns sofort Ihre Ausbildung zum Certified Chief Compliance Officer in unserem Compliance Sommercampus 2016. Wir setzen damit die Reihe des Compliance Sommercampus im vierten Jahr erfolgreich fort und freuen uns auf Sie.

Der Compliance Sommercampus 2016 richtet sich an bereits tätige oder zukünftige Compliance-Beauftragte, Mitarbeiter aus den Bereichen Finanzbuchhaltung, Controlling, Einkauf, Vertrieb, Geschäftsführer, Mitglieder der Geschäftsführung und des Aufsichtsrats, Geldwäsche- und Antikorruptionsbeauftragte sowie an Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer.

Während des Compliance Sommercampus 2016 wird das Deutsche Institut zur Zertifizierung im Rechnungswesen (DIZR) e.V. exklusiv nur für diese Teilnehmer eine Zwischenzertifizierung durchführen, auf die der WIRTSCHAFTSscampus individuell und praxisnah in einer gezielten Präsenzphase vorbereiten wird. Die abschließende Zertifizierung zum Certified Chief Compliance Officer wird bundesweit, zum Beispiel in Hamburg, Düsseldorf, Frankfurt, Leipzig oder München sowie für Teilnehmer aus der Schweiz in Zürich bzw. für Teilnehmer aus Österreich in Wien angeboten.

Ausführliche Informationen zum Compliance Sommercampus 2016 finden Sie hier:

Lehrgänge zum Compliance Officer beim WIRTSCHAFTScampus

Quellenangaben:

„Knowledge of good and evil: A brief history of compliance“, The Finance Professionals Post, 2010
„Ancient Olympia was as corrupt as FIFA“, OZY.com, Ulli Kulke, 2015
„Korruption im internationalen Sport: Ökonomische Analyse und Lösungsansätze“, Wolfgang Maennig – Vierteljahrshefte zur Wirtschaftsforschung, 2004
„Compliance im Sport“, Transparency International, Sylvia Schenk, 2014
„Alles geben, Nichts nehmen“, Jahresbericht Stiftung Nationale Anti Doping Agentur Deutschland (NADA), 2016

Leasing und Compliance

Stefan Haas

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Der Geschäftsbereich Leasing und die Inanspruchnahme von Leistungen aus diesem Geschäftsprinzip für Unternehmen kann auf eine sehr lange Historie zurückblicken. Bereits die Sumerer, die im 3. Jahrtausend vor Christus im Gebiet von Sumer im südlichen Mesopotamien lebten, setzten in ihrer damaligen Heimat (heutiger Irak) bei ihren Geschäften Instrumente ein, die dem heutigen Leasing sehr ähnelten.

Das erste, sich mit Mietgeschäften befassende Gesetz stammt aus Babylonien und ist ungefähr auf das Jahr 1700 vor Christus datiert. Für das Leasen von Ochsen, in der damaligen Zeit noch als Miete bezeichnet, bestimmte das nach Hammurapi (König von Babylon / 1728-1686 vor Christus) benannte Gesetz:

  • Falls ein vermieteter Ochse (als Zugtier) durch einen Löwen getötet wird, trägt der Eigentümer das Risiko.
  • Falls ein vermieteter Ochse infolge fehlender Sorgfalt oder Misshandlung stirbt, muss der Mieter den Schaden ersetzen.
  • Falls ein vermieteter Ochse durch einen Gott geschlagen wird (zu der Zeit war dies das Synonym für eine Krankheit), muss sich der Mieter von diesem Gott freischwören.

Das Grundprinzip des Leasings ist einfach: Ein Objekt wird gekauft, den Kaufpreis zahlt ein Leasingpartner, meist eine Leasinggesellschaft. Im Gegenzug verpflichtet sich der Leasingnehmer, eine Zeit lang vereinbarte Raten an den Leasingpartner zu zahlen. Nach Ablauf des Vertrages, meist in einem Zeitraum von 3 bis zu 5 Jahren, kann der Leasingnehmer das Objekt für den Restpreis erwerben.

Die Vorteile des „Mietens“ liegen auf der Hand. Unternehmen können investieren, ohne neue Bankkredite in Anspruch zu nehmen. Damit ist das „Mieten“ insbesondere für Klein- und Mittelständische Unternehmen (KMUs) aller Branchen und Existenzgründer ein geeignetes und optimales Finanzinstrument. Aber auch große Unternehmen profitieren von der Inanspruchnahme und Nutzung von Leistungen aus dem „Prinzip“ Leasing. So können diese Unternehmen ihre Kreditlinie für andere strategische und unternehmerische Zwecke einsetzen.

Als Mittel, den eigenen Absatz anzukurbeln, wurde Leasing erstmals im 19. Jahrhundert eingesetzt. US-Firmen wie die Telefongesellschaft Bell nutzten das „Vermieten“ ab 1877 gezielt beim Absatz ihrer Telefonapparate. Bell war auch das erste Unternehmen, welches explizit den Begriff Leasing verwendete.

Diese Form des Leasings gewann in den Folgejahren in den USA an großer Bedeutung. So vermietete etwa die heutige IBM in den 20er-Jahren ihre Lochkartenanlagen.

Richtig professionalisiert und im Geschäftsleben üblich wurde das Leasing mit Beginn der 50er-Jahre, als in den USA die ersten Leasinggesellschaften gegründet wurden, die das Geschäft mit dem „Mieten“ als eigenständigen Unternehmenszweck ansahen.

Bis heute ist der Erfolg, die Akzeptanz und die Inanspruchnahme von Leasingmöglichkeiten und Finanzierungen in allen Geschäfts- und Produktionsbereichen, gleich welcher Branche und Unternehmensgrößen, stetig gewachsen und fester Bestandteil für den Finanzierungsmix einer gefestigten und sich dynamisch entwickelnden nationalen und internationalen Wirtschaftsstruktur.

Die Leasing–Branche entwickelt sich weiterhin positiv – die Gefahren aber auch!

Ausdrücklich gilt dies für alle Unternehmensgrößen und beinhaltet eine ansteigende Zahl der Klein- und Mittelständischen Unternehmen (KMUs). Betrachtet man die in 2015 veröffentlichten Zahlen der Branche, so ist festzustellen, dass in 2014 gegenüber 2013 alleine das Neugeschäft um 6,1% angestiegen ist.

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Quelle: ifo, Institut für Wirtschaftsforschung,
Statistisches Bundesamt (Stand: Juni 2015)
Grafik: WIRTSCHAFTScampus

Leasing und KMUs

Leasing spielt als Finanzierungsinstrument von KMUs eine zentrale Rolle. Das sind die Ergebnisse einer Studie der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) des Saarlands, die die Hochschule nun in der Fachzeitschrift „Finanzierung Leasing Factoring“ (FLF) in 2015 veröffentlichte.

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Frage: Nehmen wir an, Sie investieren in ein Fahrzeug, eine Industriemaschine oder eine IT-Ausstattung im Wert von 25.000 €. Welche der folgenden Möglichkeiten ziehen Sie als erstes in Betracht?
Quelle: TNS Infratest, BDL – Leasing in Deutschland 2015
Grafik: WIRTSCHAFTScampus

Die Befragung von rund 100 deutschen KMUs ergab unter anderem, dass der klassische Bankkredit weiterhin eine gewisse Rolle spielt, dass er aber gerade vor dem Hintergrund der Finanzkrise und der restriktiven Kreditvergabe an Attraktivität verliert. Besonders KMUs mit einem Jahresumsatz von weniger als 50 Millionen Euro berichten von Kreditablehnungen oder ungünstigen Kreditbedingungen.

KMUs sehen zwar immer noch die Wichtigkeit eines Bankkredits, orientieren sich aber verstärkt zu alternativen Finanzierungsmöglichkeiten.

Bei den alternativen Finanzierungen dominiert Leasing: 40 Prozent der KMUs mit einer Mitarbeiterzahl von bis zu 500 Mitarbeitern setzen Leasing als Finanzierungsform ein. Von ihnen greift ein großer Prozentsatz auf Leasing-Fahrzeuge zurück. Aber auch IT-Systeme und technische Anlagen werden zunehmend gerne geleast, während das Immobilienleasing noch eine untergeordnete Rolle spielt. KMUs, die Leasing nicht in Betracht ziehen, schrecken vor allem die hohen Leasing-Kosten oder sie vermissen ein Angebot an Spezial-Leasing-Gütern.

Betrachtet man einige Schwerpunkte im Bereich Leasing und KMUs, so lassen sich diese komprimiert in nachfolgenden Keyfindings zusammenfassen:

  • In Zukunft wird die Leasingnachfrage ansteigen.
  • Unternehmen, die bereits heute intensiv Leistungen aus dem Segment Leasing in Anspruch nehmen, sind mehrheitlich mit dieser Finanzierungsform sehr zufrieden und werden in Zukunft ihre Leasing-Nutzung ausbauen oder zumindest im aktuellen Umfang beibehalten.
  • In der Gesamtheit der KMUs ist Leasing ein fester Bestandteil im gewählten Finanzierungsmix. Die Unternehmen nutzen Leasing im Wesentlichen aufgrund der spezifischen Vorteile und nicht, um Kredite von Banken zu ersetzen. Für diese Unternehmen gilt es, flexibel zu bleiben.
  • Die Nachfrage wird sich zugunsten spezieller Anbieter mit ausgewiesenem Branchen-Know-how und sehr guten, persönlichen Beratungspotential verschieben.
  • Unternehmen wünschen sich für ihre Leasingfinanzierung individuell auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Produkte sowie ein Angebot von Zusatz- und Serviceleistungen und Full-Service-Angeboten.

Mit der immer schneller fortschreitenden Entwicklung in Richtung von Industrie 4.0 und Digitalisierung der Arbeitsabläufe im Bereich der Produktion oder Big Data werden sehr schnell neue Aufgaben auf die Leasingunternehmen zukommen, welche mit einer persönlichen Beratung beginnen und sich durch alle Aufgaben- und Arbeitsprozesse im Unternehmen manifestieren werden.

Gestärkt wird diese Auffassung durch das Ergebnis einer in 2015 aktuell veröffentlichten Studie des Forschungsinstituts für Leasing an der Universität Köln, wonach das Leasing von Telekommunikationstechnik und IT Komponenten für die Produktion deutlich ansteigen wird. Momentan noch wenig verbreitet, können sich zwei Drittel der Leasingnutzer und ein Drittel der Nicht-Nutzer zukünftig eine solche Einsatzmöglichkeit des Leasings sehr gut vorstellen.

Durch die zukünftigen Herausforderungen werden aber auch die täglichen Gefahren und die Anforderungen im Bereich der Compliance für jedes Unternehmen, gleich welcher Größe, immer bedeutender. Hier und jetzt kann es existenzsichernd sein, sich im Segment des Compliance Management weiterzubilden, um unternehmensspezifische und persönliche Gefahren und Risiken frühzeitig zu erkennen und abzuwehren.
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Leasing und die Gefahren – von Bohrern und Pianos

Gefahren im Leasinggeschäft gab es immer schon. Der wohl bekannteste Fall geht zurück ins Jahr 1994, in dem in Karlsruhe das Unternehmen Flowtex gegründet wurde.

Bis 1999 hatte das Unternehmen über 3.100 Spezialbohrgeräte zum Stückpreis von 1,5 Millionen DM verkauft, die als technische Besonderheit unterirdische Kabelstränge graben konnten, ohne die Teer- oder Asphaltdecke einer Straße oder Autobahn zu beschädigen. Die Methode war schnell und universell , sparte große Kosten, Straßen- oder Autobahnsperrungen waren nicht mehr notwendig. Doch nur 270 Bohrmaschinen gab es tatsächlich. Die meisten dieser Bohrer existierten lediglich auf dem Papier. Banken und Leasinggesellschaften wurden von diesem Unternehmen systematisch betrogen. Der entstandene Schaden betrug ca. 2,6 Milliarden Euro.

Das genaue Verfahren: Eine zweite Firma des Geschäftsführers verkaufte die Bohrer an Banken oder Leasinggesellschaften, Flowtex leaste diese Bohrer wieder zurück (sale-and-lease-back-Geschäfte). Für die Kontrollen wurden die Seriennummern der Bohrer ständig geändert, Typenschilder wurden ummontiert.

Diese Art des Leasing- und Kreditbetrugs ähnelt dem bekannten Schneeballsystem, weil die Zahlung der Raten an die Leasinggesellschaften immer neue „Verkäufe“ nicht-vorhandener Maschinen erforderte. Über viele Jahre funktionierte diese Methode – auch weil der Geschäftsführer beste Kontakte zur Politik, zu Behörden und Wirtschaftsprüfern hatte. Der Betrug wurde erst bekannt, als das Bundesaufsichtsamt für Finanzen bemerkte, dass Flowtex Maschinen bei einer Firma gekauft haben wollte, die schon lange Konkurs angemeldet hatte.

Aber nicht nur mit Bohrgeräten sind solche betrügerischen Machenschaften im Leasinggewerbe möglich, denn auch Musikinstrumente, genauer gesagt Pianos haben ihren ganz eigenen verbrecherischen Anreiz.

Nach genau diesee Methode, dem sale-and-lease-back-Geschäft, hat ein Musik- und Instrumentarienhändler Lieferanten, Banken sowie über 30 Leasing-Gesellschaften aufgrund von nicht erfüllten Verträgen und Scheingeschäften betrogen. Das Unternehmen schloss Verträge über 2991 Pianos ab, doch in dem Verkaufszyklus waren nur 599 tatsächlich vorhanden.

Gefahren und Schäden aus wirtschaftskriminellen Handlungen sind für Leasingunternehmen jetzt und in der Zukunft eine immer größere Herausforderung in der auftragsbezogenen und operativen Risikosteuerung. Oft entstehen nicht nur erhebliche Einbußen durch den finanziellen Schaden, sondern auch gravierende Reputations- und Imageschäden, aus denen sich existenzbedrohliche und persönliche Szenarien und Krisen entwickeln können.

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Quelle: „Wirtschaftskriminalität in Leasingunternehmen“,
Baker Tilly Roelfs AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 2015

Als Hauptgefährdungen und Risiken für das Unternehmenssegment Leasing definieren sich u.a.:

Unterschlagung
Verkauf, sehr oft ins Ausland, des gesamten Leasingobjektes oder in Teilen

Mehrfachübereignung
Der Leasinggegenstand wird mehrfach an Banken oder Leasinggesellschaften übertragen (sale-and-lease-back-Verfahren / Mehrfachsicherungsübereignung)

Identitätsbetrug
Falsche Angaben von Kunden für (privaten) wirtschaftlichen Vorteil

Dokumentenbetrug
Manipulation und Fälschung von Bilanzen, Bankunterlagen, Überweisungen, Avisen, Personalausweisen, etc.

Stoßbetrug
Gründung von Unternehmen, meist einer oder mehrerer GmbHs, unter dem Vorsatz der betrügerischen Warenerlangung. Meist zusammen mit einem „Ringtransfer“, um das gleiche Objekt bei einer zweiten Leasinggesellschaft refinanzieren zu können.

Wertbetrug
Gemeinsames, verbrecherisches Zusammenarbeiten (Luftfinanzierung) des Leasingnehmers mit Händlern oder Lieferanten

Leistungsbetrug
Erhöhte und / oder nicht vertraglich konforme Nutzung des Leasingsobjektes

Insolvenzbetrug
Illegale Firmenbestattung und der Weiterverkauf der Anlagegüter ohne Bedienung oder Berücksichtigung der Insolvenzmasse

Mitarbeiterbetrug
Betrug und Angriff auf das Unternehmen „von innen“, wie Umsatzmanipulation, Bestechung, Geldwäsche, gefälschte Überweisungen von Rechnungen oder Provisionen, Entwendung oder Verkauf von Firmeneigentum, Manipulation oder Löschung von internen Dokumenten, bewusste (oder unbewusste) Installation und Schädigung von Webseiten und Datenbanken (Thematik Bring Your Own Device – BYOD).
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Leasing und Compliance

Leasing-Gesellschaften wurden in der Vergangenheit Pflichten auferlegt, die weder dem Geschäftsmodell noch der Größe der Unternehmen gerecht werden. Hier gilt es, zu handeln!

Die Einrichtung und Durchführung einer Compliance-Funktion im Unternehmen verursacht wiederum Kosten oder zusätzliche Belastungen für die Führungskräfte. Deshalb ist nach einer tragfähigen, individuellen und kostenangepasster Lösung für KMUs zu suchen.

MaRisk (Mindestanforderungen an das Risikomanagement)

Mit den aktuellen Befreiungs- und Erleichterungsvorschriften der MaRisk nach dem aktuellen Stand von 2015 können nun Gesellschaften mit bis zu 50 Mitarbeitern und mit einer Bilanzsumme unter 500 Mio. Euro auf Antrag bei der BaFin von der Pflicht, einen eigenen Compliance-Beauftragten auszubilden oder zu ernennen und eine eigene, interne Compliance-Abteilung einzurichten, befreit werden. Meist wird dann der Aufgabenbereich Compliance entweder durch den Geschäftsführer oder einen beauftragten Mitarbeiter zusammen mit den bestehenden Aufgaben und Pflichten mit abgedeckt.

Doch genau hier liegt Ihr persönliches Risiko!!!

Die Bedeutung von Compliance in KMUs ist enorm und darf auf keinen Fall „nebenbei“ erledigt werden. Gerade im Hinblick auf eine persönliche Haftung, die zu erwartenden Straf- oder Bußgeldzahlungen kann ein Verstoß gegen Regeln und einschlägige Normen ruinöse Auswirkungen haben.

Auch wenn Sie nicht selbst geschädigt werden, so kann doch der Imageverlust für das Unternehmen durch eine Verletzung von Regeln und Normen oder das Fehlverhalten von Mitarbeitern oder Zulieferern das schnelle Ende der unternehmerischen Existenz bedeuten.

Nutzen Sie mit dem WIRTSCHAFTScampus die Möglichkeit zur zertifizierten Ausbildung im Bereich Compliance Management und schützen Sie sich selbst oder ihr Unternehmen mit der persönlichen Teilnahme oder der Anmeldung eines ihrer Mitarbeiter bei unserer Compliance-Weiterbildung.

Fernlehrgänge Compliance Management

Der WIRTSCHAFTScampus bietet die beiden aufeinander aufbauenden Fernlehrgänge im Bereich Compliance Management an:

Certified Compliance Officer

  • Versand von 3 umfangreichen Lehrbriefen zum Selbststudium
  • tutorielle Betreuung während des Lehrgangs
  • 2 Tage Präsenzunterricht

Lehrbriefe:
1. Compliance-Grundlagen
2. Risiken und Kontrolle
3. Verantwortung des Compliance Officers

Die Inhalte des Fernlehrgangs Certified Compliance Officer beinhalten u.a. Innerbetriebliches Kontrollsystem (IKS), Risikomanagementsystem (RMS), Ethik-Kodex, Grundsätze ordnungsgemäßer Prüfung von Compliance-Management-Systemen IDW PS 980, ISO 19600 – Richtlinien für ein Compliance Management System.

Certified Chief Compliance Officer

  • Versand von 3 umfangreichen Lehrbriefen zum Selbststudium
  • tutorielle Betreuung während des Lehrgangs
  • 4 Tage Präsenzunterricht

Lehrbriefe:
1. Compliance in der Organisation
2. Compliance als Führungsaufgabe
3. Compliance und Recht

Die Inhalte des Fernlehrgangs Certified Chief Compliance Officer beinhalten u.a. Compliance von Lieferanten und Kunden, Compliance und M&A, Compliance und IT, Compliance auf Führungsebene, Haftung der Geschäftsführung, Arbeitsrecht und Compliance, Kartell- und Wettbewerbsrecht, Geldwäsche, ISO 19600.

Eine ausführliche Darstellung der Inhalte unserer Fernlehrgänge im Bereich Compliance finden Sie auf www.wirtschaftscampus.de oder in unserer Weiterbildungsbroschüre 2016, die wir Ihnen selbstverständlich gern unverbindlich zusenden.

Quellenangaben:

Veröffentlichung: „Leasing 2015“ Jahresbericht Bundesverband Deutscher Leasing-Unternehmen (BDL), 2015
Veröffentlichung: „Fraud in Equipment Leasing“, Michael A. Leichtling; Raymond W. Dusch; 2015
Veröffentlichung: „Geschichte des Leasings“, Universität Paderborn – Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, 2001
Studie: „ Leasingstrends im deutschen Mittelstand“, abcfinance, Köln / Forschungsinstitut für Leasing an der Universität Köln, 2015
Studie: „Leasing in Deutschland 2015“, TNS Infratest, BDL
Präsentation: „Wirtschaftskriminalität in Leasingunternehmen“, Baker Tilly Roelfs AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 2015
Zahlenmaterial: ifo Institut für Wirtschaftsforschung, Statistisches Bundesamt, 2015